습관의 디테일, 습관의 나비효과 (#8)

마이크와 칼라는 덫에 걸린 기분이었다. 아들 크리스는 스물한 살이나 됐는데도 독립은 고사하고 성인이라면 해야 하는 최소한의 책임도 지지 않으려 했다. 크리스가 열여덟 살에 대학을 중퇴했을 때 그들은 아들이 직장을 구하거나 다른 대학에 진학하리라고 생각했다. 하지만 그러지 않았다. 재정적, 정서적 지원에도 불구하고 크리스는 노력하려는 모습을 전혀 보이지 않았다. 아르바이트는 했지만 방 치우기, 생활비 내기, 동생과 사이좋게 지내기 같은 기본적인 일에 무관심했다. 집안에는 팽팽한 긴장이 맴돌아 모든 식구가 질식할 것만 같았다. 크리스가 집에 머무는 시간이 길어질수록 부자 관계는 점점 나빠졌다. 크리스가 냉담하게 굴고 거리감을 둘 때는 그나마 나았고 분노에 차서 폭언을 퍼부을 때는 최악이었다. 어쩌다 크리스에게 청소나 설거지를 시키려고 하면 마이크와 칼라는 화가 치미는 건 물론이고 일주일 내내 크리스의 불평과 분노를 받아내야 했다. 마이크는 크리스에게 제 방을 청소하라는 간단한 부탁을 했지만 며칠이나 무시당했다. 좀더 강하게 말하면 크리스는 “네, 네, 그럴게요”라고 건성으로 대답했다. 하지만 한 번도 청소를 하지 않았다

마이크는 프로그램을 곧바로 이해한 사람 중 하나였다. 그는 새로운 지식을 오랜 난제에 신속히 연결하는 시스템 사고system thinking(부분적으로는 잡히지 않는 전체적인 모습을 체계적으로 파악해 문제를 해결하는 방법–옮긴이)를 하는 사람이었다. 나는 복잡한 행동 설계를 배우려는 그의 열의가 전문성 향상을 위해서인 줄만 알았다. 하지만 그에게서 느껴졌던 흥분된 기운은 마침내 아들을 도울 수 있게 됐다는 자각 때문이었음을 나중에 알게 되었다. 마이크는 행동 설계를 배우면서 아들의 여러 행동이 이해됐고 왜 자신의 개입이 도움이 안 됐는지 알게 됐다. 마이크는 동기에서 능력으로 초점을 옮길 필요가 있음을 깨달았다. 동기는 신뢰할 수 없기 때문이다. 청소년의 경우 특히 그렇다. 그는 또한 아들에게 기억하기 쉬운 즉각적인 자극을 주는 것이 그가 해온 추상적인 잔소리보다 훨씬 효과적이라는 것도 알게 됐다.

행동 설계 도구로 무장한 마이크는 이 문제를 분석하기 시작했다. 그의 열망은 분명했다. 그는 크리스가 자신의 물건을 아껴주기를 바랐다. 구체적으로는 커피메이커를 잘 관리해주기를 바랐다. 그래서 마이크는 “어떻게 하면 이 행동을 더 쉽게 하게 만들 수 있을까?”라는 돌파구 질문을 했다. 생각해보니 크리스에게 바라는 행동은 세 단계로 구성돼 있었다. 필터를 꺼내서 헹군 다음 도로 넣기였다. 크리스에게 한꺼번에 세 가지 모두를 해달라고 부탁해봐야 소용이 없을 게 분명했다. 그래서 마이크는 아들이 하기 쉽게 세 단계 중 오직 첫 단계만 해달라고 부탁했다.

“크리스, 다음에 커피메이커를 쓰면 필터를 꺼내서 싱크대 위에 올려놓을 수 있겠니?” 크리스는 묘한 표정을 지으며 대답했다. “그러죠.” 다음 날 아침 카페인이 필요해 주방에 간 마이크는 싱긋 웃었다. 커피 필터가 싱크대 위에 있었다. 필터가 옆으로 기울어져 원두 가루가 조금 쏟아지기는 했으나 싱크대 위에 있었다. 자부심이 밀려왔다. 커피를 들고 위층으로 올라가는 동안 그는 성공을 느끼게 도우라는 축하의 기술이 생각났다

다음 날에도 필터는 싱크대 위에 놓여 있었다. 마이크는 흥분했다. 다시 상기시키지도 않았는데 크리스가 부탁대로 했다. 마이크는 크리스에게 고맙다고 짧게 인사하고 다시 일하러 갔다. 크리스는 이 작은 과제를 계속했고 마이크는 그의 접근법이 효과가 있다고 믿기 시작했다. 요행이 아니었다. 몇 주 후 마이크는 크리스에게 필터를 싱크대에 놓기 전에 씻어달라고 부탁했다. 크리스는 필터 꺼내놓기는 매우 쉬운 일인데 아버지가 이상할 정도로 기뻐하므로 그러겠다고 했다.

일주일 후 싱크대 위에 필터가 보이지 않자 마이크의 가슴이 철렁내려앉았다. “다시 원점으로 돌아갔나?” 하지만 그는 아들이 아직 이 습관을 배우는 중임을 상기하며 잔소리하지 않겠다고 다짐했다. 그러나 필터를 꺼내보니 깨끗했다. 부탁도 하지 않았는데 크리스가 필터를 꺼내서 헹궈, 넣어뒀던 것이다. 마이크는 조용히 ‘야호!’를 외쳤다. 기대하지 않았는데 근사한 생일 선물을 받은 기분이었다. 크리스와의 관계에서 희망을 느낀 건 몇 년 만에 처음이었다. 그들의 아침 분위기는 완전히 바뀌었다. 일하기 전에 아들과 신랄한 말을 주고받는 대신 마이크는 뿌듯함을 느꼈다. 그는 잔소리하거나 싸우는 대신 아들을 성장시시킬 방법을 찾아냈다. 그는 드디어 사랑하는 아들이 더 행복해지고 다른 사람과 조화롭게 사는 법을 배우도록 돕는 좋은 아빠가 된 기분이었다.

집단의 행동 변화에 접근하는 방식에는 크게 세 가지가 있다. 우선, 집단의 부정적인 영향으로부터 멀어지기 위해 자신의 행동 변화를 설계할 수 있다. 두 번째로 다른 사람들과 협동해 집단의 행동 변화를 설계할 수 있다. 또는 마이크가 크리스를 위해 했듯이 다른 사람의 변화를 설계해 도움을 줄 수 있다. 두 번째, 세 번째 접근 방식이 이 장의 주제로서 우리는 각 접근법이 무엇을 의미하는지 그리고 상황에 맞춰 절차를 어떻게 조정할 수 있는지 살펴보려 한다.

1. 집단의 부정적인 영햐응로부터 멀어지기 2. 다른 사람들과 협동하기 3. 다른 사람들을 설계해주기 ( 지도자 )

크리스가 일상 습관을 기르도록 돕기 전에 마이크가 자신의 행동부터 바꿨던 것은 잘한 일이다. 마이크는 크리스에게 부탁할 내용과 방법을 수정했다. 독설을 퍼붓던 것을 멈추고 힘을 실어주고 지지하는 태도로 바꿨다. 그가 거둔 성공은 크리스의 행동뿐 아니라 자신의 행동에도 큰 영향을 미쳤다. 우리는 다른 사람들과 함께 살아가고 일하므로 변화는 좋건 나쁘건 모두에게 전반적인 영향을 미친다.

내가 이런 개인적인 사례를 연구원들에게 이야기하자 그들은 정반대의 경험을 들려주었다. 어떤 부모는 명상을 하고 싶다는 아들의 말에 이런 반응을 보였다고 했다. “또 다른 단계를 거치려나 보구나. 그 단계가 지나가면 알려주렴.” 또 다른 연구원은 아내로부터 “여보, 당신 계획은 아이들 개학 후로 미룰 수 있지?”라는 말을 들었다고 했다. 이런 이야기를 통해 나는 가족이 나의 열망을 지지할 뿐 아니라 방해할 수도 있다는 것을 알게 됐다.

만약 집안에서 변화를 일으키기가 힘들다면 행동 설계의 원칙이 도움이 될 수 있다. 배우자가 진작부터 달성하고 싶었던 것은 무엇인가? 지금 당신 팀의 열망은 무엇인가? (만약 모른다면 팀원들에게 물어보라!) 그들이 그 열망을 달성하게 도와보자.

당신은 건강한 식단을 원하지만 당신 가족은 깔끔한 집을 원할 수 있다. 가족이 원하는 열망에서 시작해야 한다. 변화는 변화를 이끈다는 사실을 기억하라. 사람들이 시작하고 싶은 지점에서 변화의 길로 들어서게 하라. 자신감과 기술이 쌓이면 가족들은 다른 형태의 변화도 받아들일 것이다. 따라서 당장 바꿀 수 없다고 가족의 식습관 변화를 포기할 필요는 없다.

열망이 없는 사람들은 어떻게 하지? 그리고, 회사에와 무관한 열망들은 어떻게 하지?

만약 당신이 변화의 선도자가 될 수 없다 해도 포기하지 말라. 행동 설계와 작은 습관 기르기는 어떤 집단, 상황에서도 함께 변화하는 방법이다. 필요한 권한이나 지원을 받지 못하더라도 행동 설계의 원리를 안다면 실행 가능한 도구를 가진 셈이다. 모든 집단의 상황은 독특하다. 그리고 집단의 변화는 개인의 변화와 마찬가지로 처방이 아닌 절차를 통해 이뤄낼 수 있다.

새로운 식습관 프로그램으로 가족을 도우려 하거나 직장 동료의 생산성 문제를 도와주려 할 때, 곧바로 매우 어려운 일을 요구한다면 실패할 것이다. 그리고 그 실패는 앞으로의 변화를 더 어렵게 만든다. 변화하는 과정에 있는 사람들을 지원할 때는 다음 두 가지를 지침으로 삼도록 하라. #1 사람들이 이미 하고 싶어 하는 일을 하도록 돕는다. #2 사람들이 성공을 느끼게 돕는다.

1. 사람들이 이미 하고 싶어 하는 일을 하도록 돕는다 ! 2. 사람들이 성공을 느끼게 돕는다. 이 두가지 원칙이 매우 중요하다.

직장 동료, 상사, 고객, 자녀가 열망하는 일을 할 수 있도록 돕는다면 당신은 확고한 기반 위에 설 수 있다. 그리고 누군가에게 성공을 느끼게 돕는 것이 나쁜 일일 때는 거의 없다.

함께 변화하는 방법에는 ‘다른 사람들과 협동해 집단의 행동 변화를 설계하는 방법’과 ‘다른 사람의 변화를 은밀히 돕는 방법’이 있다. 이 장에서는 그 두 가지 방법을 논의하고자 한다. 나는 두 가지 방법을 분명하게 전달하고 기억에 남도록 이름을 붙였다. 첫 번째 방법을 쓸 때를 주동자로, 두 번째 경우를 지원자로 부른다.

주동자 주동자는 작은 습관 기르기와 행동 설계에 관해 배운 내용을 공유하고 함께 실행함으로써 집단이 변화하도록 앞장서서 돕는다. 주동자는 회사 휴게실에서 난해한 문제를 어떻게 해결할지 이야기하던 중 불현듯 ‘우리도 행동군을 탐색하고 포커스 맵을 그려볼 필요가 있겠다!’라는 생각을 한다. 동료들에게 방법을 설명하고 다음 날 모두가 포커스 맵을 만들고 변화를 위한 아이디어를 갖고 모이기로 한다. 한마디로 집단의 변화를 주도적으로 이끄는 것이 주동자의 역할이다.

리더가 되어야 한다 ! 주도적으로 !

지원자 지원자는 조심스럽게 몰래 행동 설계를 한다. 가족이나 다른 사람들이 당신이 행동 설계를 하고 있다는 사실을 알 필요는 없다. 이는 마이크가 아들에게 커피메이커의 사용법을 부탁하면서 썼던 접근법이다. 그는 크리스에게 행동의 단계를 나눠서 하기 쉽게 만들었다거나 의도적으로 아들의 성공을 축하하고 있다고 이야기하지 않았다. 그렇지만 그 방법은 효과가 있었다. 다른 사람들의 변화를 돕기 위해 그들에게 나의 의도를 알릴 필요는 없다. 그때그때 행동군의 작성 같은 행동 설계 기법을 사용하거나 행동을 쉽게 만들면 된다.

당신이 주동자든 지원자든 다음의 행동 설계 단계를 똑같이 거쳐야 한다. 집단에 변화를 일으키기 위해 사용하는 방법은 기본적으로 개인적 변화의 방법과 같지만 어떻게 그 방법들을 실행하는 방법은 조금 다르다.

1. 집단의 열망을 명확히 한다 행동 설계는 항상 열망을 명확히 하는 데서 시작한다. 제품을 설계하든, 자신의 습관을 설계하든 또는 집단이 함께 변화하려 하든 첫 단계는 ‘열망의 명확화’다. 주동자: 가족이 식생활을 바꾸도록 돕고 있다면 당신은 “우리 가족은 신선한 과일과 채소를 더 먹기를 원해. 그게 우리가 달성하려는 게 맞지?”라고 질문함으로써 열망을 제시하고 다른 가족도 동의하는지 확인한다. 직장에서는 업무 프로젝트에서 달성해야 할 결과(내년 매출의 20퍼센트 증가) 또는 덜 구체적인 열망(직원들의 스트레스 감소)이 있을 수 있다. 그것이 출발점이다. 주동자로서 팀원 모두가 무엇을 달성하기를 희망하는지 분명히 알리고, 모두가 똑같이 이해하고 있는지 확인한다. 지원자: 열망을 확인하기 위해 굳이 행동을 설계하고 있다는 말을 할 필요는 없다. “확인 차원에서 하는 말인데 우리는 X를 설계하고 있는 거죠?” “네, 맞습니다.” “좋습니다! 모두 똑같이 이해하고 있는지 확인하고 싶었어요. 고맙습니다!” 지원자의 이런 행동은 구성원에게 목표를 상기시켜주므로 모두에게 도움이 된다.

2. 함께 행동 선택지를 탐색한다 열망이 명확해진 다음에는 행동군을 탐색한다. 주동자: 2장에서 설명했던 요술봉 사용하기 기법을 쓰거나 행동군의 빈칸을 채워 공동의 열망에 이르게 할 행동 목록을 구성원들과 함께 작성한다. 내가 관찰한 바로는 세심한 안내를 받은 소집단은 요술봉 기법으로 더 광범위한 행동을 생각해낸다. 그러나 20명이 넘어서는 집단에서는 중재가 힘들다. 사람 수가 많은 집단은 인원을 나눌 필요가 있다(나는 한 번에 1천 명 이상과 함께 이 절차를 써본 적도 있다). 어떤 방법을 선택할지는 집단의 성격과 주동자의 리더십에 달려 있다.

지원자: 적절한 순간에 다음과 같은 질문을 함으로써 은밀히 요술봉 기법을 쓸 수 있다. 어떤 일이 일어나면 좋겠는가? 만약 우리에게 마법의 힘이 있다면 누가 무엇을 할까? 아무에게나 무엇이든 시킬 수 있다고 상상해보라. 그들에게 무슨 행동을 시키면 이상적일까?

당신은 지역 공원 운영 회의에 참석하고 있다. 당신은 자원봉사자다. 소장은 더 많은 사람이 공원을 이용하기를 바란다. 당신은 그것이 소장의 열망라고 인식한다. 회의가 성과를 얻을 수 있도록 소장의 열망에 동의한 다음 앞에서 설명했던 요술봉 질문을 던진다. 참석자들에게 이런 생각을 하도록 요청하면 두 가지 이유로 회의가 흥미로워진다. 당신은 회의의 초점을 구체적인 목표에 두어 추상적인 논의를 벗어나게 한다. 그리고 모두가 잠재적인 해결책을 상상하게 한다. 그 결과 처음에 나온 아이디어 하나를 놓고 결정하는 일은 없어진다. 은밀하게 요술봉 기법을 쓴 덕택에 5분 전만 해도 난감하게 여겨졌던 문제가 해결이 가능한 문제로 바뀐다.

일단 가능성 있는 행동들을 다수 찾아냈다면 이제 어떤 행동을 선택할지 따져봐야 한다. 2장에서 설명한 대로 당신은 영향력이 크고, 하기 쉽고, 동기 부여가 되는 행동을 사람들에게 찾아주고 싶다. 세 가지 특성을 전부 지닌 행동을 선택한다면 이상적일 것이다. 그런 행동이 집단의 황금 행동이다. 집단의 황금 행동을 찾아내는 최상의 방법은 포커스 맵을 그려보는 것이다. 다 함께 이 과정에 참여할 수 있다. 포커스 맵 작성 과정에서 합의에 이른다면 황금 행동을 실행에 옮길 때 서로를 지지하게 된다.

행동군 탐색에서 찾아낸 것들이다.

행동군 탐색이 뭐였더라?

주동자: 집단에서의 포커스 맵 사용은 2장에서 설명했던 틀과 전반적으로 같지만 추가할 사항이 있다. 작은 습관 포커스 맵과 마찬가지로 카드에 적힌 행동들로 시작한다. 행동 카드의 목록은 요술봉 기법 또는 행동군 탐색에서 찾아낸 것들이다. 주동자인 당신은 포커스 맵 작성을 몇 차례 반복할 것이며, 첫 번째에서는 행동 카드를 한 장씩 들고 세로축의 영향력을 기준으로 영향력이 큰 행동은 위쪽, 영향력이 작은 행동은 아래쪽으로 배치할 거라고 설명한다. 모든 카드를 포커스 맵에 배치할 때까지 팀원들이 돌아가며 카드를 붙이게 한다. 그런 다음 다시 한 명씩 돌아가며 이유를 설명하지는 말고 카드를 위 또는 아래로 자리를 옮기게 한다. 이때 한 사람이 한 장의 카드만 옮길 수 있다. 때로는 행동의 영향력에 대한 사람들의 생각이 달라서 하나의 카드가 여러 차례 옮겨지기도 할 것이다. 그게 정상이다. (걱정하지 말고 계속 진행하라.) 모두 만족할 때까지 계속한다. 합의에 도달하면 카드 배치를 끝낸다. 다음으로는 팀원들이 번갈아가며 가로축의 실행 가능성을 기준으로 카드를 배치한다. 할 수 있을 것으로 생각되는 행동은 오른쪽에, 할 수 없을 것으로 생각되는 행동은 왼쪽에 놓아야 한다고 설명하라. 모든 사람이 배치에 만족할 때까지 한 명씩 카드 한 장을 좌우로 옮기게 하라. 짧은 논평과 위치 조절을 거쳐 행동 곡선 우측 상단의 황금 행동을 발견하게 될 것이다.

지원자: 요술봉 기법에 자극받아 당신이 속한 그룹이 여러 가지 아이디어를 제시한다면 당신은 이렇게 질문할 수 있다. “현실적으로 우리는 어떤 선택지를 실행할 수 있을까요?” 이는 내 행동 모형의 동기와 능력 요소를 합한 질문이다.

다음번 프로젝트 회의에서 팀원들에게 문제점을 공유하는 이메일에 관해 묻는다. 무엇이 이 일의 실행을 어렵게 만드는가?

더 구체적으로 능력 체인의 각 요소에 대해 질문할 수 있다. 이메일을 보낼 시간이 충분한가? 돈은? 정신적 능력은? 신체적 능력은? 기존 일과와 상충하는가? 이렇게 함께 확인하면 서로의 약한 고리를 찾을 수 있다. 확인 결과 시간이 문제가 아니었다. 팀원 대부분이 문제점을 어떻게 파악해야 할지 몰랐다. 이를 간파한 당신은 능력의 문제임을 깨닫는다(하지만 크게 이야기하지는 않는다!).

만약 시간이 없다는 대답이 돌아온다면, 노련한 당신은 시간이 진짜 문제일 수도 있고 아닐 수도 있음을 알아차린다. 하지만 진짜 시간이 문제라고 가정하고 질문해 보자. 매일 10분만 나와 운동할 방법을 찾을 수 있다면 운동할 수 있겠는가? 만약 그렇다고 대답한다면 10분짜리 운동을 찾으라. 하지만 너무 피곤해서 운동할 수 없다는 등의 다른 이유를 댈 수도 있다.

이제 분명해졌다. 문제는 시간이 아니었다. 신체적 노력이 문제였다. 그렇다면 노래에 맞춘 디스코나 간단한 요가 동작처럼 힘이 덜 드는 운동을 매일 아침 하자고 제안하라. 그리고 환경을 재설계해 운동하기 쉽게 만드는 것도 잊지 말라(예컨대 잠자리에 들기 전에 요가 매트를 내놓을 수 있다). 태양 숭배 자세 하나만 해서 무슨 건강상 이득이 있을까 염려할 것 없다. 아무리 사소해도 건강한 습관을 시작하는 것만으로도 대단한 일이다.

5. 황금 행동을 자극할 방법을 찾는다 자극에는 인간 자극, 상황 자극, 행위 자극이 있다. 5단계에서는 어떤 자극이 당신 그룹에 확실히 효과가 있을지 알아내야 한다.

인간자극, 상황자극, 행위자극 3가지 자극이 있다..

주동자: 작은 습관 기르기 접근 방식을 써서 “이 습관은 여러분의 일과 중 어디에 자연스럽게 들어맞겠는가?”라고 질문하라. 팀원들이 문제점을 이메일로 보고하게 도우려면 “기존의 어떤 일과가 이 새로운 습관을 실천하게 상기시킬 수 있을까?”라고 질문하라. 팀이 함께 선택지를 탐색할 수도 있지만 각 개인이 자신만의 앵커 행동을 고를 수도 있다. 어떤 팀원은 “점심을 먹고 온 후에 장애물 체크리스트를 보면서 이메일을 간단히 보낼 것이다”라는 습관 레시피를 작성할 수 있다.

지원자: 이 단계에서 지원자의 접근 방식은 주동자와 같다. 만약 이것이 효과가 없으면 “여러분이 이메일을 보내도록 상기시킬 좋은 방법이 뭐라고 생각합니까?”라고 질문할 수 있다. 나는 효과가 있는 방안을 찾은 다음 이를 확산시키기를 좋아한다. 문제점 체크리스트를 보고 이메일에 대해 이야기해보자. 그 과업의 실행을 쉽게 만든 후에 어떻게 되는지 지켜보라. 이 과업을 잘 수행하는 팀원들을 알아낸 후 이메일을 보내도록 만든 자극이 무엇인지 물어보라. 스스로 인지하지 못하고 있더라도 그들에게는 자극이 있었을 것이다. 성공적인 패턴을 발견하면 모든 팀원에게 동일한 자극을 활용하자고 제안하라.

역추적 해보자

주동자가 뿌듯함이 가져오는 효과를 이용해 집단의 습관을 만들고 궁극적으로 문화를 바꿀 방법에는 세 가지가 있다. 첫째, 감정이 어떻게 습관을 만드는지 집단 구성원에게 가르친다. 축하하고 뿌듯함을 느낌으로써 필요할 때마다 긍정적 감정을 불러일으켜 습관화에 이르게 하는 새로운 방법을 발견했다고 설명하라. 집단 구성원들이 5장 마지막 부분의 훈련 중 하나를 풀면서 자신만의 진정한 축하 방식을 찾게 하고 이 기술을 발전시키고 적용하도록 격려하라.

둘째, 집단 구성원이 뿌듯함을 느끼도록 돕는 역할을 한다. 아기의 걸음마를 도와주는 부모는 자연스럽게 그런 역할을 하며, 좋은 교사에게도 이 역할은 자연스럽다. 일상생활에서도, 심지어 예상하지 못할 때도 이런 예를 발견하게 된다. 마우이에서 사람들이 서핑을 배우는 장소에서는 초보자들이 처음으로 파도를 탈 때 구경꾼들이(주로 친구와 부모들) 환호를 보내준다.

셋째, 집단 구성원들이 서로의 좋은 습관을 축하하도록 권장한다. 작은 습관 기르기를 배운 가족들에게서 이 방법이 자연스럽게 나타나고는 한다. 어린아이들은 이 방법을 바로 습득한다. 엄마가 주방 싱크대를 짚고 팔굽혀펴기를 두 번 할 때 “잘했어요, 엄마!”라고 외치며 박수를 보내주는 딸을 생각해보라.

늘 성실히 과제를 제출하는군요. 시험에서 만점을 받았네요. 첫 시험에서는 점수가 형편없었는데 이번에는 아주 잘 봤군요. 이 내용을 어떤 수강생보다 빨리 이해했네요. 어떤 수강생보다 성적이 크게 향상되었군요. 성공을 표현하는 32가지 메시지는 이 책의 부록에 실어두었다.

주동자: 구성원들에게 한 번의 시도로 습관이 생기지 않을 수 있다는 점을 미리 알려야 한다. 지속적인 습관 만들기는 구두를 사는 것과 비슷하다. 처음에 신어본 구두가 완벽히 맞지 않을 수 있다. 이런 비유는 구성원의 기대치를 낮추어 첫 번째 행동 설계가 성공하지 못해도 팀원들로부터 신뢰를 잃지 않게 해준다. 다음으로 자극, 능력, 동기로 이어지는 행동 모형에 기반한 문제 해결 순서를 설명한다. 습관을 기르려는 시도가 실패하더라도 절대 구성원의 동기나 의지 부족을 탓해선 안 된다. 의지를 발휘해야 한다면 설계가 잘못된 것이다. 만약 자극을 조정하고 최대한 간단한 행동으로 바꾸었는데도 성공하지 못한다면 그 행동에서 물러나 다른 행동, 즉 구성원 모두가 실제로 원하는 행동을 다시 찾아야 한다.

행동 설계는 사람들이 이미 하고 싶은 행동을 하게 돕는 것이 목적이다. 게 집단과 조개 집단은 걷기 프로그램에 동참하고 싶어 하지 않는다. 돌고래 집단과 거북이 집단은 하고 싶어 한다. 그러므로 돌고래와 거북이 집단부터 돕도록 하라. 그러고 나서 게와 조개 집단이 좋아할 만한 탁구나 요리 클럽, 자전거 타기 같은 활동을 찾아보라. 또는 그들은 내버려두고 돌고래와 거북이 집단과 신나게 걷기를 즐기라.

만약 모종의 이유로 게 집단도 걷기 프로그램에 동참하게 해야 한다면 그들의 열망이 무엇인지 찾아보라. 처음에 걷기 프로그램을 광고하며 즐겁게 건강을 챙기자는 구호를 내걸었는데 게 집단의 반향을 불러일으키지 못했다면 그들에게 의미 있는 구호를 찾으라. 여기에는 약간의 조사가 필요하다. 또 게 집단의 모두가 똑같은 열망에 공감하지 않을 수 있다. 따라서 홍보에 다음과 같은 변화를 주면 어떨지 고려해보라. 걷기 프로그램에 합류하고 금요 연주회 무료입장권 받기 걷기 프로그램에 합류하고 최고 간부와 면담할 기회 얻기 걷기 프로그램에 합류하고 무료 워킹화 받기

이 모든 과정에서 에이미는 딸에게 자신의 생각을 분명하게 밝히고 레이철의 의견을 물었다. 레이철이 무언가에 거부감을 보이면 5일간 레이철의 방식대로 하고 5일간 에이미의 방식대로 해본 후 어느 쪽이 나은지 결정했다. 에이미는 레이철이 숙제를 마치도록 돕고 있을 뿐 아니라 습관을 실험하고 관리하는 법 또한 가르치고 있다는 사실을 알았다. 그녀는 레이철에게 변화의 기술을 가르치고 있었다.

레이철의 방과 후 일과에 숙제할 시간을 끼워 넣는 것은 매우 중요한 문제였다. 저녁 식사 후까지 숙제를 미뤘을 때는 결과가 뻔했다. 아무리 애써도 레이철이 너무 지쳐서 제대로 집중할 수 없었다. 그래서 하교 직후에 바로 숙제를 마쳐야만 한다고 결론 내렸다. 하교 직후부터 시간을 점점 세분화해 나갔다. 에이미는 숙제하기의 세부 행동마다 “… 후에 … 할 것이다”라는 작은 습관 레시피를 작성했다. 그들은 몇 차례 숙제할 시간을 옮겨가며 반복한 끝에 효과가 있는 레시피를 완성했다. “5분간 트램펄린에서 뛴 후에 책가방에서 문제지를 꺼낼 것이다”라는 레시피였다. 함께 탐색해가는 동안 그들은 학용품 정리하기, 그날의 숙제 목록 작성하기, 틈틈이 신나는 활동하기 같은 작은 습관들로 쪼개는 것이 중요하다는 사실을 알게 됐다.

간호사들은 좌우에 적힌 글을 짝을 바꿔가며 목록에 채울 수 있었다. 왼쪽에 앵커 행동, 오른쪽에 아주 작은 행동을 짝지음으로써 간호사들은 근무 중에 시도할 수 있는 습관 레시피를 빠르게 작성했다. 간호사들은 어떤 레시피가 효과가 있었는지 서로 공유했다. 다음은 그들이 만든 레시피다. 병원에 차를 주차한 후에 눈을 감고 느긋이 세 번 심호흡할 것이다. 출근 카드를 찍은 후에 ‘오늘 나는 정말로 내가 필요한 사람들을 도울 것이다’라고 생각할 것이다. 각 환자를 본 후에 눈을 맞추고 미소를 지을 것이다. 내 컴퓨터를 병원 컴퓨터에 연결한 후에 물을 한 모금 마실 것이다. 팀이 모인 후에 처음 이야기를 나눈 야간 근무자에게 감사 인사를 할 것이다.

목격할 수 있었다. 간호사들은 축하하기도 받아들였다. 우리는 어떻게 작은 성공을 축하할지 그리고 왜 축하를 해야만 하는지 그들에게 이해시키는 데 한 회분 강의를 할애했다. 그 성과는 놀라웠다. 간호사들은 우리가 희망한 대로 자신의 성공을 축하하기 시작했다. 또 서로를 축하해주기 시작했다. 물을 마신 동료 간호사에게 잠시 박수를 보내고, 동료가 휴게실에 들어와 앉으면 하이파이브를 해주고, 누군가 느긋이 심호흡하면 “잘했어요!”라고 했다.

우리는 크고작은 문제들로 가득한 세상에 살고 있다. 나는 행동 설계의 원칙과 작은 습관 기르기의 방법, 변화의 기술만 알면 어떤 난관에 직면하든 해결에 필요한 모든 것을 가진 거라고 믿는다. 나는 내가 가르친 학생들과 전문가들이 행동 설계를 통해 난감해 보이는 문제를 해결하는 모습을 목격했다. 함께 변화하기가 관계의 심화를 의미하든, 스트레스가 심한 직장의 근무 환경의 개선이나 아이가 잠재력을 최대한 발휘하게 돕는 것을 의미하든, 올바른 접근법을 사용한다면 거의 모든 변화가 가능하다.

그러던 차에 린다 누나도 도움이 필요했다. 누나는 작은 습관 프로그램에 적임자였다. 당시 누나는 스탠퍼드대학에서의 내 워크숍을 돕고 있었다. 그러니 행동 설계에 대해 이미 아주 많이 알고 있었을 뿐 아니라 아주 훌륭한 교사였고 주로 헬스케어와 웰니스 분야에서 일해왔다. 나는 작은 습관 프로그램의 코치 자리가 린다 누나의 기술과 열정에 잘 맞겠다는 확신이 들었다. 그리고 그 일이 누나에게 돈을 벌 수 있는 직업이 되기를 바랐다. 그와 동시에 나는 5일 프로그램에 합류한 사람들의 지도를 도와줄 숙련된 전문가 집단을 키우고 싶었다. 이것이 린다 누나를 도우면서 나의 일상적 부담도 덜어줄 좋은 방법이 되었을까?

작은 습관 프로그램에서 사람들을 코칭하면서 내가 알게 된 사실은 코치가 행복해진다는 것이다. 이유는 아주 간단하다. 사람들이 삶의 변화를 만들어가도록 도우면서 그 긍정적 영향을 매일 보기 때문이다. 기분이 좋아지고 뿌듯해진다. 린다 누나는 내가 이 책에서 알려준 사실, 즉 긍정적인 감정이 최고의 변화를 가져온다는 사실을 잘 보여주는 고무적이고 찬란한 예다. 그녀는 삶의 변신을 보여주는 살아 있는 증거다.

만약 내가 오래전에 작은 습관 프로그램을 포기했더라면, 만약 누나를 도울 결심을 하지 않았더라면, 나는 중대한 깨달음을 얻지 못했을 수도 있다. 스탠퍼드대학에서의 연구와 비즈니스 리더들과의 협업도 중요하지만, 그것이 세상의 변화를 가져오지는 못할 거라는 걸 말이다. 세상을 바꿀 이는 여러분이다.

운이 많이 작용하는구나..

주변 사람들과 변화에 관해 대화를 나눈다. 이 책에서 가장 핵심인 통찰(예컨대 포그 원칙)을 공유한다. 사람들이 이미 하고 싶어 하는 일을 하도록 돕는다. 사람들이 성공을 느끼게 돕는다.

여기에 집중해보자 !

자신이 이미 하고 싶었던 일을 하도록 하라. 자신이 성공을 느끼도록 하라. 이 책에서 가장 유용했던 내용을 공유한다. 정원에 비유해 습관 형성을 설명할 수 있을 것이다. 습관은 우리가 정원을 설계하고 가꾸는가 혹은 방치하는가에 따라 늘 변화하는 풍경으로 볼 수 있다. 적합한 자리에 작은 씨앗을 심은 다음 잘 가꿈으로써 습관을 시작할 수 있다. 습관의 정원사로서 우리는 완벽하지 않을 것이다. 시행착오도 겪을 것이다. 하지만 괜찮다. 또는 나쁜 습관 고치기는 엉킨 매듭 풀기와 마찬가지라는 비유를 공유할 수도 있다. 이런 이미지는 습관을 없애는 데 올바른 기대를 설정하게 하고, 사람들이 수치심과 자기비판을 떨쳐버릴 수 있게 도와주는 데도 매우 효과적이다. 이러한 아이디어는 공유하기 쉬울뿐더러 사람들이 새롭고, 정확하고, 유용한 방식으로 변화와 습관을 생각할 수 있게 한다.