OKR 썸네일형 리스트형 구글플레이북 OKR은 거대하지만 점점 증가하지는 않는다. 그리고 모든 OKR을 달성할 수 있다고 기대하지 않는다. 0.0~0.3 빨간색 0.4~0.6 노란색 0.7~1.0 녹색 목표는 '무엇'을 말한다. 목표는.. - 목적지와 방향을 가리킨다. - 공격적이면서 현실적이다. - 뚜렷하고 객관적이고 구체적이어야 한다. 성공 가능성을 떠나 누구나 쉽게 이해할 수 있어야 한다. - 목표를 달성했다면 구글은 뚜렷한 가치를 얻을 수 있어야 한다. 필수적인 OKR VS 도전적인 OKR 필수적인 OKR은 모두가 성취 가능하다고 동의한 OKR을 뜻한다. 필수적인 OKR을 달성하기 위해 일정과 자원을 효율적으로 조율해야 한다. 필수적인 OKR 기대 점수는 1.0이다. 결과가 1.0보다 낮다면 분석이 필요하다. 계획의 수립과 실행에서 .. 더보기 문화를 바꾸다 : 보노의 원캠페인 스토리 (OKR #20), 미래의 목표 (OKR#21) 우리는 원켐페인과 DATA를 중심으로 서로 다른 문화를 통합하고자 했다. 그건 대단히 힘든 과제였다. 그 과정에서 무엇보다 투명성이 부족하다는 사실을 깨달았다. 목표 달성을 확인하기 위한 기준이 없었고 이 때문에 조직 간 중복과 불협화음의 문제가 발생했다. 구성원들은 업무에 혼란을 느꼈다. 그렇게 한동안 내부갈등으로 고생했다. 목표는 지나치게 원대했고 사람들은 쉽게 지쳤다. 이러한 상황에서 OKR은 우리에게 구세주와도 같았다. OKR이 좋은 점은 문화를 통합, 기업을 인수했을 때도 좋은 역할을 한다는 것이다. 투명성도 확보할 수 있다. 목표달성을 위한 기준도 만들 수 있다. 원대한 목표를 만들기 위한 이정표가 될 수 있다. 전부 녹생이라면 그건 성공이 아닙니다. 이러한 생각은 상식에 반한다. 특히 우리가.. 더보기 문화를 바꾸다 : 루머리스 스토리 (OKR#19) 세상은 기업의 말이 아니라 행동에 주목한다. 루머리스에는 여전히 수직적인 사고방식을 고수하는 임원이 몇몇 남아 있었다. 그들은 주인의식, 책임감, 열정, 소속감 등 루머리스의 핵심 가치를 실행에 옮기지 않았다. 이들이 요직을 맡고 있는 한 어떤 노력도 성공을 거두기 어려워 보였다. 결국 개인적인 평판과 이미지를 해치지 않는 선에서 그들을 내보내기로 결정했다. 변화를 위한 불가피한 선택이었다. 문화를 바꾸는데에는 경영진의 결단이 필요할 수 있다. 그만큼 중요하기 때문이다. 책임 공유와 투명성 확보가 결국 보상으로 이어질 것이라고 직원들을 설득하기 위해서, 그리고 새로운 루머리스를 두려워할 필요 없다는 확신을 심어주기 위해서 무엇보다 일대일 회의가 필요했다. 중요한 것은 책임공유와, 투명성 확보이다. 시간은.. 더보기 성과내는 문화 만들기 (OKR #18) 기업 문화의 중요성을 이해하는 사람(조직 내 지적인 구성원)은 비슷한 환경 속에서 일괄적인 행동을 보인다. 이 말은 곧 관리자가 공식적인 규칙이나 절차, 규제에 따른 관료적 비효율성으로 어려움을 겪지 않아도 된다는 뜻이다... 경영자는 가치, 목표, 신뢰를 뒷받침하는 중요한 도구를 발견하고 개발해야 한다. 이를 위한 좋은 방법은 뭘까? 그 한 가지는 구체적인 설명과 이야기다... 그리고 더 중요한 방법은 스스로 모범이 되는 것이다. 규제는 만들 수록 관리비용이 많이 늘어난다. 규제를 만드는 것은 최대한 마지막 방편으로 미뤄야 한다. 가령 "출근을 체크하고 태그를 관리한다" 리는 규제를 도입한다고 가정해보자. 태그 찍을때 10초가 걸린다. 출퇴근 하면 20초가 걸린다. 직원이 100명이 있으면 2000초가.. 더보기 매일 더 맛있는 피자를 만든다 : 줌 피자 스토리 (OKR #17) 골리앗에 도전하는 다윗에게 무엇보다 중요한 것은 시간과 기회다. 집중력과 일관성을 잃을 여유가 없다. 줌의 리더들은 OKR 덕분에 그들이 예상을 넘어 성장할 수 있었다고 말한다. 우리는 다윗이다. 리소스도 적다. 투자도 적게 받았다. 팀원들도 적다. 지금은 큰 공룡 기업이 된 케어링, 브라보시니어케어 같은 경쟁사들을 제끼려면 집중해야 한다. 날카로워야 한다. 뾰족하게 시장에 접근해야 한다. 런칭을 준비하던 2016년 6월 상황은 좀 복잡했다. 정규직 직원이 16명, 시간제 주방 직원과 피자를 배달하는 '파일럿'직원들이 36명 있었다. 우리는 과감하게 대량생산 시스템을 도입하고, 로봇 시스템을 구축하고 소프트웨어를 설치하고, 새로운 메뉴를 개발했다. 이러한 과정은 부드럽게 진행되었다. 하지만 너무 많은 일.. 더보기 연말 성과제를 폐지하다 : 어도비스토리(OKR #16), 직원들은 주도적인 참여를 원한다. 연말까지 기다렸다가 평가받기를 원치 않는다. 또한 자신이 어떻게 일을 하고 있는지, 또한 앞으로 어떤 변화가 필요한지 알고 싶어 한다. 새로운 시스템에서는 모든 직원이 적어도 6주에 한 번씩 구체적인 성과 피드백을 받도록 되어 있지만 실제로는 매주 이뤄진다. 이렇게 모든 직원은 자신이 어느 위치에 있는지, 조직에 어떤 기여를 하고 있는지 이해하게 된다. 성과 관리 시스템은 이러한 방식으로 계속해서 이어진다. 6주에 한 번씩 구체적인 성과 피드백을 받도록 되어 있지만 실제로는 매주 이뤄 진다. 자신이 어느 위치에 있는지 조직에 어떤 기여를 하고 있는지 이해하게 된다. 팀별로 매 주 회의 해야 겠다. 각 팀장은 팀원과 매 주 회의를 해야 한다. 물론 개선을 요구하는 피드백은.. 더보기 지속적 성과 관리 : OKR & CFR (OKR#15) 경영자들은 개인을 숫자로 환원할 수 없다는 사실을 오랜 경험으로 어렵사리 깨닫는다. 효과적인 목표 측정의 대표 주자인 피터드러커조차 이러한 접근 방식의 한계를 인정했다. 그는 관리자의 "핵심 역할은 개인적인 것" 이라고 주장했다. 다시 말해 "직원과 관계를 맺고, 상호 신뢰는 형성하고, 공동체를 구축하는 일이다." 또한 아인슈타인은 이렇게 말했다. "측정할 수 있다고 해서 모두 중요한 것은 아니다. 반대로 중요하다고 해서 모두 측정 할 수 있는 것은아니다." 측정할 수 있는 지표로만 팀원들을 평가할 수 없다. 정량적 성과와 정성적 평가가 함께 조화를 이뤄야 한다. 열정, 끈기 노력, 창의적인 도전 같은 정성적인 평가는 숫자로 나오지 않는다. 창의적인 생각을 한 번 했는지 두 번 했는지 따지는 것은 의미가.. 더보기 유튜브에서 OKR을 진행했던 사례 (OKR#14) 유튜브 CEO 워치츠키는 4년동안 유튜브 시청자 수를 10억 명으로 늘리겠다는. 다시 말해 열 배 성장 목표를 세웠다. 그러나 목표 달성을 위해 다른 것을 희생시키고 싶지는 않았다. 워치츠키는 책임 있는 모습을 보여주고 싶었다. 그래서 경험 많은 유튜브 기술 책임자 구드로와 손을 잡았다. 두 사람은 OKR을 기반으로 삼고 목표를 향해 함께 달리기 시작했다. 4년 동안 10배 성장이라는 거대한 목표를 세운 것이 인상 적이다. 우리 팀 백프로는 장기요양등급 인정자는 100만명이다. 100만명 중에 우리는 몇 명이나 유치할 수 있을까? 거대한 목표를 세우고 싶다. 요양보호사는 매년 최소 20만명씩 배출 되는데, 이 중 몇명을 배출 할 수 있을까? 전국에서 1등 요양 스타트업이 되고 싶다. OKR은 조직 문화를.. 더보기 이전 1 2 3 다음
