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사실이 꿈보다 더 좋다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이라고 완벽한 결정을 내린 것은 아니다. 그러나 대체로 나쁜 결정보다는 좋ㅇ느 결정을 훨씬 많이 내렸고, 특히 비교 기업들에 비해 훌륭한 결정을 훨씬 많이 내렸다. 무엇보다도 중요한 것은, 시스템 전체를 슈퍼스토어 개념으로 전환시키는 ㅇ리에 총력을 기울이기로 한 크로거의 결정 처럼, 정말 큰 선택에 맞닥뜨렸을 떄 그들은 훌륭하게 표적을 맞추었다는 점이다.
먼저 냉혹한 사실들을 직시하지 않고서는 훌륭한 결정을 연달아 내리는 일이 절대로 불가능하다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 이 원칙에 따라 행동했고, 비교 기업들은 대체로 그러지 않았따.
처칠 이야기
'우리는 히틀러와 나치 체제의 흔적을 남김없이 파괴하기로 굳게 결심했습니다. 이 순간 이후로 아무도 우리를 되돌리지 못할 것입니다. 아무도! '
처칠은 통계부 라는 완전히 독립적인 부서를 하나 만들었다. 그 일차적인 기능은 처칠에게 가장 냉혹한 현실을 조금도 가감 없이 계속 갱신하여 전달하는 것이었다. 그는 전쟁 내내 사실, 오로지 사실 만을 거듭 물으며 이 특별 부서를 크게 신뢰했다. 나치의 탱크 부대가 유럽 전역을 휩쓸 때에도 처칠은 침대에서 푹 잤다.
"나는.. 갈채받는 꿈 깥은건 필요 없었다. 사실이 꿈보다 더 좋다."
이 책을 관통하는 중심 주제의 하나는, 당신이 이 연구 결과를 구현하는 데 성공하면 사람들에게 '동기부여'를 하는 데 시간과 에너지를 들ㅇ리 필요가 없다는 것이다. 버스에 적합한 사람들을 태운다면 그들은 스스로 동기를 부여할 것이다. 따라서 진짜 물음은 이것이다. 어떻게 회사를 운영해야 사람들의 동기를 꺾지 않을 수 있을까? 그리고 사람들으 동기를 단번에 꺾기 위해 당신이 취할 수 있는 가장 좋ㅇ느 행동 중 하나는 일이 진행되면서 곧 쓸려 내려갈 거짓 희망을 제시하는 것이다.
리더십에 비전이 따라야 한다는 건 맞는 말이다. 그러나 동시에 리더십은 진실이 들리고 냉혹한 사실이 눈앞에 제시되는 분위기를 만드는 것이다. 당신이 '말하는' 기회와 다른 사람이 '듣는'기회 사이에는 커다란 차이가 있다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 이 차이를 파악하여 사람들의 목소리가 들리는 기회, 궁극적으로는 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 만들었다.
어떻게 하면 진실이 들리는 분위기를 만들까? 네 가지 기본적인 실천 방법.
1. 답이 아니라 질문으로 리드하라.
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 특히 비공식 만남을 잘 활용했는데, 거기서 그들은 대본이나 의제, 논의할 세부 항목 같은 것을 전혀 준비하지 않고 관리자나 종업원 그룹들을 만났다. 대신에 다음과 같은 질문으로 말문을 열곤 했다.
"그래, 무슨 생각을 하고 계시죠?"
"그것에 대해 이야기 좀 해주시겠어요?"
"내가 이해할 수 있게 좀 도와주시겠습니까?"
"우리가 걱정할 일이 뭐죠?"
2. 열린 대화에 참여하여 토론하라.
우리는 연이은 고위 간부 모임을 마련했는데, 거기서 내 역할은 중재자에 가까웠습니다. 그들은 난장판이었지요. 우리는 몇 시간을 죽치고 앉아서 쟁점을 만들어내 토론하고 그러다가 뭔가를 끌어내곤 했습니다. 때로는 회의가 너무 격해진 나머지 사람들이 테이블을 사이에 두고 머리를 맞부디칠 정도까지 가곤 했지요. 사람들은 고래고래 소리를 질렀습니다. 팔을 내두르고 책상을 내리쳤습니다. 얼굴들이 벌게지고 핏줄이 불거져 나오곤 했지요.
아이버슨의 보좌역은 몇 년 동안 되풀이된 한 장면을 이야기해주었다. 동료들이 아이버슨의 사무실로 몰려 들어와서는 서로에게 소리를 지르고 악을 써대다가 한 가지 결론을 끌어내곤 했다는 것이다. 논쟁과 토론을 벌인 뒤 핵 사업을 매각하고, 논쟁과 토론을 거쳐 철제 들보에 중점을 두기로 하고, 논쟁과 토론을 거친 뒤 독자적인 철강 제조에 착수하고, 논쟁과 토론을 벌여 두 번째 미니 공장을 세우고.. 이런 식이었다. 뉴코어의 경영진은 거의 예외 없이 토론하는 분위기를 언급했다. 그런 속에서 '괴로운 논쟁과 싸움을 거쳐 '회사의 전략이 도출되었다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 뉴코어와 마찬가지로 격렬한 대화를 벌이는 경향이 있었다. '시끄러운 논쟁' '열띤 토론' 유익한 언쟁 같은 구절들이 모든 회사의 기사와 인터뷰 녹취록 곳곳에 보인다. 그들은 토론을, 사람들에게 이미 내려진 결정을 '바아들이도록', '말할 기회를 주는' 의례적인 과정으로 활용하지 앟ㄴ았다. 그 과정은 사람들이 최선의 답을 찾는 데 참여하는 열띤 과학적 토론에 가까웠다.
3. 비난하지 말고 해부하라.
필립 모리스 경영진과 인터뷰에서 우리는 그들이 어떻게 그 실패를 스스로 백일하에 드러내놓고 공개적으로 토론했는지를 알고서 충격을 받았다. 그들은 자시늗ㄹ의 커다란 치부를 감추는 대신 그것에 대해 이야기하면서 일종의 치료 요법을 시행하는 느낌을 받았다. 자신의 저서 <나는 운 좋은 놈>에서 조 컬먼은 7UP 대실패를 해부하는 데 5쪽을 할애한다. 그는 그 결정에 어떤 결함이 있었는지에 대한 난처한 진실을 감추지 않는다.
비난하지 않고 해부할 때, 진실이 들리는 분위기가 조성되기까지는 긴 과정이 필요하다. 버스에다 적합한 사람들을 태우면, 누군가에게 책임을 물을 필요가 거의 없고 단지 이해와 교훈만 찾으면 된다.
사실 우리는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 비교 기업들 보다 더 많은 정보, 더 좋ㅇ느 정보를 갖고 있었다는 증거를 발견하지 못했다. 그건 결코 사실이 아니었다. 두 집단의 회사가 좋은 정보를 접하는 정도는 사실상 똑같았다. 결국 열쇠는, 보다 좋은 정보가 아니라 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 데 있었다.
냉혹한 현실 속에서도 흔들리지 않는 믿음
P&G에 대한 스콧 페이퍼 킴벌리 클라크의 서로 다른 대응은 우리에게 한 가지 중대한 포인트를 제공해 준다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 냉혹한 현실에서 맞서면서, 스스로 더 나약하고 의기소침하게 만드는 게 아니라 더 강하고 활기차게 만든다. 거기에는 힘겨운 현실에 정면으로 맞서면서 "우린 결코 포기하지 않을 겁니다. 우린 결코 항복하지 않을 겁니다. 비록 오랜 시간이 걸릴지 모르지만 우린 승리할 길을 찾을 겁니다.." 라고 말하는 데서 오는 활력 같은 것이 있다.
스톡데일 패러독스
아무리 어려워도 결국엔 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는다.
그리고 그와 동시에
그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시한다.
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