좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 기술 가속 페달 (#7)

-인터넷에 대한 신중하고도 체계적인 접근을 언급하면서 댄 존트가 <포브스> 에서 한 말이다. 윌그린즈의 경영진은 병아리처럼 대응하지 않고, 당시로서는 매우 독특한 행동을 취했다. 그들은 쉬면서 반추하기로 결정했다. 그들은 자신의 뇌를 쓰기로 결정했다. 그들은 생각하기로 결정했다!

처음엔 느리게(기기) 윌그린즈는 웹사이트 실험에 착수하는 한편, 자신들 특유의 고슴도치 콘셉트의 틀 내에서 인터넷의 함의에 대한 내부 대화와 토론을 치열하게 벌였다.

우리의 편의성이라는 개념에 인터넷이 어떻게 연결될까? 방문 고객당 현금 흐름이라는 우리의 경제 기준에 인터넷을 어떻게 연결시킬 수 있을까? 웹을 어떻게 활용하면 우리가 세계의 다른 어떤 회사보다도 잘하는 일을 열정을 품고서 더 잘할 수 있을까

기술 + 세가지 원

 

- 우리는 인터넷 세계에서 큰 회사로 성공할 수 있다는 완벽한 믿음을 갖고 있다. 그러나 우리는 동시에 인터넷이란느 현실 속의 냉혹한 사실들을 직시해야만 한다.

  

- 기술이 유도하는 변화는 전혀 새로울 게 없다. 진짜 문제는 기술의 역할이 무엇이냐가 아니다. 정말 중요한 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 받아들였는가에 있다.

  

- 윌그린즈가 이 앞선 기술들을 채택한 것은 단지 앞선 기술 자체를 위해서나 뒤떨어지는 것에 대한 두려움 떄문이 아니였다. 회사는 기술들을 돌파점 통과 후 추진력을 가속하는 도구로 활용하면서, 방문 고객당 수익을 늘리는 편의점형 약국이라는 자신의 고슴도치 콘셉트에다가 기술들을 직접 접목시켰다. 윌그린즈의 CIO는 기술 전문가가 아니라 훈련받은 등록 약사였다. 윌그린즈는 단호하리만큼 분명한 입장을 견지했다. 자신의 고슴도치 콘셉트가 기술 활용을 조율해야 하며 그 역은 아니라는 것이었다.

  

- 우리는 기술을 사무실 구석에서 끄집어내, 사업 전체를 송두리째 바꾸는 도구로 활용했습니다. 한 예로, 우리는 주택 소유자가 되는 비용을 줄이는 전문가 시스템을 만들었습니다. 이 기술을 활용하는 대부업자는 30일의 대출 승인 시간을 30분으로 줄여, 대출 건당 1,000달러 이상의 관련 경비를 절감했지요."

기술이 패니메이에 가장 중요한 사안이 된 건 맞지만, 그것은 회사가 자신의 고슴도치 콘셉트를 발견한 뒤의 일이었고, 또 회사가 돌파점을 통과한 뒤의 일이었다. 기술은 패니 메이의 리더들이 전환의 '두 번째 바람' 이라고 부른 것의 핵심 요소 중 하나로서 가속 요인으로 작용했다. 

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들에도 똑같은 패턴이 적용된다. 기술의 선구적인 응용은 대개 전환이 시작된 지 한참 뒤에 등장했고, 처음부터 나타난 곳은 한 곳도 없었다.

  

- 여기서 우리는 이 장의 핵심에 이르게 된다. 기술은 적합하게 쓰일 경우, 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달이 된다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 결코 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수하지 않았다. 어떤 기술이 적합한지 알기 전에는 기술을 잘 활용할 수 없다는 단순한 이유에서다. 그렇다면 어떤 기술이 적합할까? 고슴도치 콘셉트의 세 원이 겹치는 부분에 직접 접목되는 기술, 그런 기술만이 전환에 적합하다.

  

- 어떤 기술이 자신의 세 원 안에 딱 들어맞지 않으면, 그들은 모든 과대 선전과 두려움을 떨쳐내고 놀랄 만큼 침착하게 자신의 일만 해나간다. 그러나 기술이 적합하다고 꺠닫는 순간, 그들은 미친 듯이 그 기술에 달려들어 창조적인 응용을 해나간다.

  

- 사람들은 자기가 뭘 모르는지 모르지요. 그리고 어떤 새로운 기술이 뒤에서 슬그머니 덮쳐 와 뒤통수를 치는 일이 일어날까봐 늘 두려워합니다. 많은 사람들이 기술을 이해하지 못하고 나아가 기술을 두려워해요. 그들이 확실하게 아는 거라고는, 기술은 변화의 중요한 동력이고 그래서 기술에 관심을 갖는 게 좋다는 것이 전부지요.

기술이 그토록 중요하다면 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자들이 기술에 대해 그토록 언급을 않다시피 하는 이유는 뭘까? 그들이 기술을 무시하기 떄문이 아닌 건 분명하다. 그들은 비교 기업들에 비해 훨씬 우수하고 정교한 기술들을 갖고 있었다. 

우리는 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자들의 80%가 인터뷰 중에 기술을 저환의 5대 요인 중 하나로 언급조차 하지 않았다는 걸 알고는 정말 놀랐다. 게다가 기술을 언급한 경우에도, 기술의 평균 순위는 4위였다. 84명의 경영자 중 기술을 1순위로 꼽은 사람은 단 둘뿐이었다.

  

- 정책의일관성, 그리고 계층 구조와 관료주의가 없었던 덕분에 회사의 철학을 조직 전체에 투영시킬 수 있었던 능력이 중요한 요인이었습니다. 

"우리의 성공 요인의 20%는 우리가 채택한 신기술이지만... 80%는 우리의 문화였습니다." 

  

- 좋은회사에서 위대한 회사로 인터뷰 녹취록을 죽치고 안장서 읽어볼 기회가 있다면, '경쟁력 있는 전략'이라는 말이 전혀 나오지 않는 것에 놀랄 것이다. 그들은 분명히 전략을 말하고, 실적을 이야기했으며, 최고가 되는 것에 대한 말도 했고, 승리에 대해서까지 이야기했다. 그러나 그들은 '무엇에 대응해서'라는 식의 말을 한 적이 없고, 남이 하고 있는 일에 대한 대응에 일차적인 목적을 두고서 자기들의 전략을 세운 적도 없었다. 그들은 자기들이 만들어내려고 하는 게 무엇인지, 탁월함의 절대적인 기준에 비추어 자기들이 어떻게 상황을 개선해가려고 하는지 하는 식의 이야기를 했다.

나는 늘 피트니 보즈를 큰 회사로 보고 싶었습니다. 괜찮겠죠? 거기에서 출발합시다. 그것은 정당화나 설명이 필요 없는 기정 사실이었어요. 우리는 오늘 거기에 없습니다. 

우린 결코 만족하는 법이 없습니다. 우린 기쁠 수는 있지만 만족 하진 않습니다.

칭찬의 기술 ? "이렇게 잘 해내다니 너무 기뻐, 하지만 여기서 안주 하면 안돼"

  

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