구글이 일하는 방법 OKR (OKR2편)

OKR은 인텔의 대표이사였던 앤디그로브 라는 사람이 만든 개념이다. 존도어는 인텔 다닐 때 OKR을 배웠고, 그 DNA를 구글 초창기에 입혔다. 존도어는 구글 초기 엔젤투자자이기도 하다. 구글 초기 창업 지분을 10%를 11에 사들였다. 그 후 결말은 다들 알것이다. 아마 엄청난 부자가 되어 있겠지...

 

OKR을 만든 앤디그로브의 얘기에 따르면

"무엇을 알고 있느냐는 중요하지 않습니다. 인텔이 정말로 중요하게 생각한 것은 무엇을 아는지 그것으로 무엇을 성취할 수 있는지였습니다." "인텔은 실현한다" 라는 슬로건과 일맥상통하다. "무엇을 아는지가 중요하지 않다." "중요한 것은 지식이 아니라 실행이다.

 

앤디그로브 왈 : 중요한 두 가지 개념은 목표와 핵심 결과 입니다. 이 둘은 서로 다른 목적을 갖고 있습니다. 우선 목표는 방향을 의미합니다. 가령 "미드레인지 마이크로컴퓨터 컴포넌트 시장을 장악할 것이다" 는 목표 입니다. 목표는 우리가 가고자 하는 목적지입니다. 그다음으로 "8085 모델의 열 가지 새로운 형태를 설계하기"는 핵심 결과입니다. 핵심 결과는 목적지로 나아가는 과정에서 마주치는 이정표 입니다. 목표와 핵심결과는 그런 차이가 있습니다. 핵심 결과는 측정 가능해야 합니다. 마지막 시점에 그 성취 여부를 분명하게 판단할 수 있어야 합니다. 결과가 나타났는가, 아닌가? 그게 전부입니다.....여기에는 주관적인 판단이 끼어들 여지가 없습니다.

반면 '목표'인 미드레인지 마이크로컴퓨터 시장을 장악했는가? 그것은 논의의 대상입니다. 그러나 열가지 새로운 설계를 내놓았는지는 분기 말에 분명히 확인할 수 있습니다.

 

 

이 정보를 우리 백프로에 적용해보자.

 

Objective
최종 Objective 우리는 대한민국 1등 요양서비스 기업으로서, 요양의 시작부터, 돌아가시는 날까지 행복한 노후를 만들어 주기 위한 대형 요양서비스 기업을 만들 것이다.
중간 Objective 우리는 비급여 요양서비스의 1등이 될 것이다.
중간 Objective 우리는 요양서비스 표준화를 선도하는 기업이 될 것이다.

KR
2023년 3분기 KR :
개발팀 : 3가지 MVP를 테스트 할 것이다. ( 그 중 하나의 MVP를 성공시킬 것이다 )
요양팀 : 3가지 차별화 된 서비스를 만들 것이다.
교육팀 : 3가지 차별화 된 교육 커리큘럼을 만들 것이다.

 

OKR은 피더드러커의 경영 이론에서 발전된 것인데,  팀원들과 기업 목표를 수립하는 과정에 참여해야 한다고 말했다. 그리고 기존의 위기관리 대신 데이터에 기반을 둔, 팀원들 사이의 정기적인 논의를 거쳐 장기적 계획과 단기적 계획 사이의 균형점을 찾아야 한다고 강조했다. 쉽게 말해 위에서 찍어 누르는 목표는 팀원들 사기를 저하시킨다는 것이다.

"개인이 자신의 장점과 권한을 안전하게 발휘하고 동시에 공동의 비전과 방향에 따라 팀워크를 구축하고 개인의 목표를 조직의 성공과 일치시키는 경영원칙"을 주장했다. 사람들이 실행 절차를 결정하는 과정에 참여할 때 목표를 더욱 분명하게 이해하게 된다고 생각했다.

 

다음은 OKR 저서에 있는 존 도어가 처음 인텔에서 세웠던 OKR 이다. 

 

"적은게 많은 것이다" 그로브는 이렇게 말했다. "적절하게 선택한 소수의 목표는 "예" 혹은 "아니오" 라고 말해야 할 것에 대해 분명한 메시지를 들려준다." "주기당 3~5개로 OKR의 수를 제한해 기업, 팀, 개별 구성원이 중요한 가치에 집중하도록 만들 수 있다. 한 가지 목표에 다섯 가지 핵심결과가 대응되는 것이 좋다. 명령은 없다. OKR은 주요 과제를 선택하고 성과를 어떻게 측정할 것인지 정의하는 협력적인 상호 계약이다. 조직의 목표에 대한 논의가 모두 끝났다고 해도 핵심결과는 여전히 협의의 대상이다. 조직 구성원의 동의는 목표달성의 핵심이다.

즉, 핵심 목표(O)는 정해지더라도, 그것을 달성하기 위한 KR은 여전히 협의의 대상이다.

 

유연성!을 유지할 것. 시장 환경이 변하면서 목표가 현실적인 의미를 잃는다면 핵심결과는 얼마든지 수정되거나 폐기될 수 있다. " 모두가 쉬운 목표가 아닌 힘든 목표를 향해 달릴 때 더 위대한 결과를 얻을 수 있다... 자신과 팀원이 최고 성과를 올리기 바란다면, 도전적인 목표 설정은 무엇보다 중요하다." 구체적인 업무 목표는 완전하게 달성해야 하지만 도전적인 OKR은 쉽게 도달할 수 없는 부담감을 주는 것이어야 한다. 그로브가 말하는 "도전적인 목표"는 조직이 새로운 차워능로 도약해야 한다고 재촉한다.

 

OKR 시스템은 "일종의 페이스 메이커다. OKR은 사람들에게 스톱워치를 나눠주고 스스로 기록을 확인하도록 만든다. 단지 성과 검토의 기준을 정의한 형식적인 문서가 아니다." 기업이 OKR 시스템을 ㅂ랃아들이려면 4~5번의 분기를 거쳐야 한다. 게다가 목표 달성을 위한 충분한 역량을 갖추려면 그보다 더 오랜 시간이 필요하다.

 

어떤 관리자가 제 역할을 다하지 못할 때, 그로브는 그에게 새로운 역할을 찾아주었다. (조금은 낮은 직급의 역할을). 그리고 그 관리자가 성공하면 기존의 지위와 명예를 다시 회복시켜주었다. 또한 그는 해결사였다. 한 인텔의 역사가가 언급했듯이, 그는 "자신이 무엇을 원하고 어떻게 얻을지 정확히 알았다." 말하자면 그로브는 걸어다니는 OKR이었다.

나는 무엇을 원하고 있나? 그리고 그 무엇을 어떻게 얻을 것인가? 나는 전국민 모두 행복한 노후를 만드는 요양서비스를 만들고 싶다. 그럼 그것을 어떻게 얻을 수 있을 까?