연말 성과제를 폐지하다 : 어도비스토리(OKR #16),

직원들은 주도적인 참여를 원한다. 연말까지 기다렸다가 평가받기를 원치 않는다. 또한 자신이 어떻게 일을 하고 있는지, 또한 앞으로 어떤 변화가 필요한지 알고 싶어 한다. 새로운 시스템에서는 모든 직원이 적어도 6주에 한 번씩 구체적인 성과 피드백을 받도록 되어 있지만 실제로는 매주 이뤄진다. 이렇게 모든 직원은 자신이 어느 위치에 있는지, 조직에 어떤 기여를 하고 있는지 이해하게 된다. 성과 관리 시스템은 이러한 방식으로 계속해서 이어진다.

6주에 한 번씩 구체적인 성과 피드백을 받도록 되어 있지만 실제로는 매주 이뤄 진다. 자신이 어느 위치에 있는지 조직에 어떤 기여를 하고 있는지 이해하게 된다. 

 

팀별로 매 주 회의 해야 겠다. 각 팀장은 팀원과 매 주 회의를 해야 한다.

 

물론 개선을 요구하는 피드백은 직원에게 부담을 준다. 그러나 적절한 피드백은 직원을 위한 최고의 선물이 될 수 있다. 생각과 행동을 긍정적인 쪽으로 바꿀 수 있는 계기가 되기 때문이다. 우리는 또한 "실패를 걱정하지 마세요. 저도 그런 식으로 배웠으니까요?" 라고 용기를 주는 조직 문화를 구축할 수 있다. 이러한 분위기는 어도비의 문화적 변화에서 상당한 영향을 미쳤다.

개선을 요구하는 피드백은 직원에게 부담을 준다. 여기에서 서로간의 합의가 필요하다. 피드백은 상사가 부하직원 부하직원이 상사에게 양방향으로 이뤄 져야 한다. 피드백을 받는 것에 대해 감정을 담지 말자! 우리가 가고자 하는 목표는 하나니까.

 

의견충돌은 무조건 발생할 수 밖에 없다. A라는 직원이 A안을, B라는 직원이 B안을 고수한다고 해보자. 서로 첨예하게 대립할 수 있다. 니가 맞네 내가 맞네 언성이 높아질 수 있다. 어찌 되었든 두 안 중에 하나로 의사결정이 될 수 밖에 없다. A안이 선정되었을 때, B안을 고수했던 팀원은 감정을 담지 않고 깨끗하게 A안에 함께 몰입할 수 있어야 한다. A안 B안 모두 팀 백프로를 위한 결정이라고 굳게 믿기 때문이다. 팀 백프로에 반하는 의사결정 또는 전략은 반대할 수 있어야 한다. 그것이 CEO의 결정이라고 불구하고 말이다.

 

 

서비스 기업에서 가장 중요한 자원은 변화를 주도하고 조직과 함께 나아갈 수 있다고 믿는 열정적인 직원이다. 그렇기 때문에 높은 이직률은 조직 입장에서 큰 손실이다. 가장 좋은 형태의 이직은 조직 내부에서의 자리 이동이다. 다시 말해 다른 회사로 옮기지 않고 조직에서 개인의 경력을 키워나가는 방식이다. 직원들은 떠돌이 삶을 꿈꾸지 않는다. 다만 자신의 영향력을충분히 발휘할 수 있는 곳으로 이동하고 싶어 한다. 

이번 장에서 큰 내용은 없었고, 연말 성과 관리 체계에서, 실시간 성과 관리 쳬계로 바꾼 내용이 나온다. 어도비의 경우 대기업이다. 이렇게 큰 대기업도 성과관리 체계를 실시간 피드백 시스템으로 바꾼 것이 놀라웠다. 이런 아이디어는 한 명의 인사팀 부사장이 진행한 것이다. 어도비 도나 모리스 부사장 처럼 좋은 제도를 먼저 도입할 수 있는 팀원들을 영입해야 한다.

 

성과 관리는 주기적으로 이뤄 져야 한다.