유튜브에서 OKR을 진행했던 사례 (OKR#14)

유튜브 CEO  워치츠키는 4년동안 유튜브 시청자 수를 10억 명으로 늘리겠다는. 다시 말해 열 배 성장 목표를 세웠다. 그러나 목표 달성을 위해 다른 것을 희생시키고 싶지는 않았다. 워치츠키는 책임 있는 모습을 보여주고 싶었다. 그래서 경험 많은 유튜브 기술 책임자 구드로와 손을 잡았다. 두 사람은 OKR을 기반으로 삼고 목표를 향해 함께 달리기 시작했다.

4년 동안 10배 성장이라는 거대한 목표를 세운 것이 인상 적이다. 우리 팀 백프로는 장기요양등급 인정자는 100만명이다. 100만명 중에 우리는 몇 명이나 유치할 수 있을까? 거대한 목표를 세우고 싶다.

요양보호사는 매년 최소 20만명씩 배출 되는데, 이 중 몇명을 배출 할 수 있을까? 

전국에서 1등 요양 스타트업이 되고 싶다.

 

OKR은 조직 문화를 구축해가는 신생 기업에서 그 효용이 더 높다. 자원이 충분치 않은 비즈니스 초창기 시절에 조직은 무엇보다 어디를 향해 가고 있는지 정확히 알아야 한다. 조직을 키우는 것은 아이를 양육하는 것과 흡사하다. 아무런 원칙 없이 키우다가 10대 시절부터 갑자기 "이제부터 이러저러한 규칙을 따라야 해" 라고 말한다면 아이에게 큰 부담이 될 것이다. 그렇기 때문에 가능한 한 처음부터 규칙을 마련해서 시행하는 편이 낫다. 동시에 나는 이미 성장한 기업들이 OKR을 바탕으로 급격한 변화를 시도하고. 인력과 업무 방식에서 혁신에 도전하는 모습도 봐왔다. OKR을 받아들이기에 너무 어린, 혹은 너무 늦은 기업이란 없다.

백프로는 OKR을 받아들이기 최적의 규모다. 너무 크지도 않고, 그렇다고 너무 작지도 않은 규모이다. 나부터 제대로 흡수 해서 팀원들에게 전파를 해야 겠다.

 

유튜브 엔지니어들은 목표를 설정하는 동안 두 가지 측면에서 문제점을 드러냈다. 우선 자신의 아아ㅣ디어가 채택되지 않는 것을 무척 싫어했다. 다음으로 한 가지 목표를 달성하는 데 걸리는 시간을 과소평가했다. 나는 상품검색에 있었던 동안 이러한 문제를 똑같이 겪었다. 그곳 엔지니어들은 이렇게 말했다. "전 유능한 사람입니다. 훨씬 더 많은 일을 할 수 있습니다." 나는 팀별 목표를 3~4개로 줄이기 위해서 엄격한 원칙을 마련했다. 그 원칙은 중요한 변화를 가능케 했다. 직원들은 OKR 수립에 전보다 진지한 자세로 접근했고, 무엇이 가장 중요한 것인지 이해하려고 했다. 나는 유튜브로 넘어와서도 똑같은 원칙을 그대로 적용했다.

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큰 돌맹이 이론을 사람들에게 종종 들려주곤 했다. 그건 큰 돌멩이와 자갈, 모래를 항아리에 담는 방법에 관한 이야기다. 모래로 시작해서 자갈과 큰 돌멩이 순서로 담으면 항아리에 다 넣지 못한다. 그러나 반대로 돌맹이로 시작해 자갈을 집어 넣으면 모래를 틈새 공간으로 흘려 넣을 수 있다. 다시 말해, 이것은 가장 중요한 것부터 시작하지 않으면 완성할 수 없다는 뜻이다.

팀별 목표는 너무 많으면 안된다. 3~4개 이내로 줄여야 한다. 큰 돌맹이 이론은 우리가 어떤 것에 집중해야 하는지 알려주는 좋은 사례이다. 가장 중요한 것 부터 시작해야 한다는 교훈을 우리에게 다시 알려준다. 중요한 것 부터 채운다.

 

마이크로소프트 CEO 사티아 나델라는 이렇게 지적했다. 컴퓨팅 파워가 무한으로 치닫는 세상에서 "인간의 관심은 진정으로 희소한 자원이 되어가고 있다." 사용자가 자신의 소중한 시간을 투자해서 유튜브 동영상을 시청할 때 그들은 당연히 행복해야 한다. 그것은 일종의 선순환 과정이다. 다시 말해, 시청률 (더 많은 동영상 시청 시간) 상승은 광고 수를 높이고 광고 증가는 콘텐츠 생산자에게 더 많은 동기를 부여하고, 이는 다시 시청률 상승으로 이어진다.

이러한 점에서 유튜브의 진정한 수익 원천은 조회나 클릭 수가 아니라 시청률이다. 그건 엄연한 사실이다. 그렇기 때문에 유튜브는 새로운 핵심 기준을 마련해야 했다.

이 장면에서 매우 중요한 교훈을 얻었다. 어떤 것을 핵심 결과로 잡느냐에 따라 결과가 완전히 뒤바뀔 수 있다. CEO의 전략적 의사결정이 매우 중요하다. 우주로 우주선을 쏘아 올릴 때 각도가 1도만 틀어져도 완전 다른 곳으로 갈 수 있다. 리더는 팀원들의 OKR이 정조준 되어있는지 끊임없이 살펴야 하며, 방향이 틀렸을 때는 부드럽게 선회할 수 있도록 지원해야 한다.

 

시청시간, 오직 시청 시간
2011년 9월, 상사와 유튜브 경영진에게 도전적인 내용의 이메일을 보냈다. 제목은 이랬다. "시청 시간, 오직 시청 시간" 나는 그 메일에서 성공을 측정하는 기준에 대해 다시 생각해야 한다고 언급했다. "다른 조건이 똑같다면 우리의 목표는 영상 시간 확장이 되어야 합니다." 그러나 구글의 많은 이들은 나의 주장에 의구심을 드러냈다. 구글 검색의 목표는 사용자에게 원하는 결과물을 최대한 빨리 보여주는 것이었다. 반면 시청시간을 극대화하자는 접근은 그러한 목표와 정반대 방향으로 가는 것이었다.

구글 검색의 OKR과 유튜브 OKR을 다르게 선정 한 것이 큰 교훈이었다. 구글은 더 빠르게 보여주는 것이 OKR이고, 유튜브는 더 오래 보여주는 것이 핵심 목표였다. 

 

나는 구글과 유튜브가 서로 완전히 다른 종이라고 생각했다. 그리고 이러한 이분법적 인식을 강화하고자 시나리오를 짰다. 사용자가 유트브에서 "나비넥타이 매는 방법"이라고 검색어를 입력한다. 그러면 두 가지 영상이 나온다. 첫 번째는 1분 짜리 영상으로 나비넥타이 묶는 법만 간략하게 설명한다. 반면 두 번째 영상은 10분짜리로, 농담과 재미있는 이야기로 가득하다. 나는 동료들에게 이렇게 묻는다. "둘 중 어떤 영상을 검색 결과에서 위로 올려야 할까요?" 구글 검색 팀 사람들의 대답은 간단하다. "당연히 첫 번쨰 영상이죠. 사용자가 나비넥타이 매는 법을 알기 위해 접속했다면 유튜브는 당연히 그 방법을 알려주는 데 집중하는 영상을 보여줘야죠." 그러나 나는 이렇게 대답한다. "저는 두 번째 영상을 보여주고 싶은데요?" 검색 팀 사람들은 곧 반발한다. "왜 그렇게 생각하죠? 사람들은 단지 나비넥타이를 빨리 매고 파티에 가고 싶은 거라고요!" (그들은 아마도 나를 보고 이렇게 생각했을 것이다. '제정신이 아니군.') 그러나 그들과 내가 갈라서는 지점에 유튜브의 사명이 놓였다. 사용자가 정말로 넥타이 매는 법만 배우고자 한다면 1분짜리 영상으로 충분하다. 그러나 유튜브는 그보다 더 넓은 세상이다. 유튜브 임무는 더 많은 사람이 참여해서 더 오랫동안 머무르도록 만드는 것이다. 10분짜리 영상을 7분 동안 (혹은 단 2분이라고 해도) 본 사용자는 1분짜리 영상 '전부'를 본 사용자 보다 더 큰 만족감을 느낄 것이다.

내 주장이 받아들여지기까지는 6개월의 시간이 걸렸다. 그래도 나는 결국 논쟁에서 승리했다. 2012년 3월 15일 유튜브는 시청 시간을 기준으로 최적화한. 그리고 사용자의 참여와 만족을 높이기 위한 추천 알고리즘을 개발했다. 그 알고리즘의 목표는 유튜브를 특히 음악, 노하우, 엔터테인먼트 및 심야 코미디 콘텐츠 분야와 관련하여 사용자 친화적인 플랫폼으로 만드는 것이었다.

유튜브에서 어떤 영상을 더 상위에 노출 시킬지 고민하는 장면이다. 핵심 결과만 알 수 있는 나비넥타기 영상을 위로 올릴 것인가, 아니면 유머와 스토리가 있는 나비넥타이 매는 장면을 위로 올려줄 것인가? 이는 대단한 의사결정이다. 후자로 선택할 경우 광고 수익이 줄어들 수 있는 의사결정이다. 왜냐하면 광고의 경우 빨리 빨리 다른 영상을 봐야지 수익 창출이 되기 때문이다. 하지만 광고 수익을 포기하고, 시청자에게 즐거움을 줄 수 있는 알고리즘으로 결정 했다.

 

이는 장기적으로 바라볼 수 있는 안목, 그리고 고객의 행복에 부합한 의사결정을 할 수 있는 리더의 냉철한 판단이다.

단기적인 손해를 감수하고서라도, 롱런할 수 있는 의사결정을 해야 한다.

 

거대한 숫자

2012년 11월, 로스엔젤레스에서 연례 유트브 리더십 회의가 열렸다. 그 자리에서 쉬시르는 나를 포함한 몇 사람을 불러 모으고는 내년도 목표로 거대한 숫자를 내놓을 생각이라고 했다. 그것은 하루 유튜브 시청 시간을 10억 시간으로 늘리다는 것이었다. (언제나 그렇듯 거대하고 단순한 숫자는 사람들의 이목을 끈다.) 쉬시르는 우리에게 이렇게 물었다. "언제쯤 달성이 가능할까요? 얼마나 오래 걸릴까요?" 10억 시간은 우리에게 열 배 성장을 의미하는 것이었다. 우리는 몇 달이 아니라 몇 년은 족히 걸릴 것이며, 2015년도 촉박하고 2017년에나 가능할 것이라고 답했다. (대개 소수는 좀 더 있어 보인다.) 쉬시르가 연단에 올라서기 전, 우리는 결국 2016년 말로 합의를 보았다. 다시 말해 점진적인 연간 목표와 분기별 핵심 결과를 기반으로 4년짜리 OKR을 세웠던 것이다.

4년짜리 목표를 세울 수 있다는 점을 알게 되었다.  일일 시청 시간 10억시간이라는 거대한 목표를 세우고 거기로 달려가는 모습이 멋있었다.

 

목표 : 하루 시청 시간을 10억 시간으로 늘리기 [2016까지]
핵심결과
1. 검색팀 + 주요앱, 거실 TV
2. 참여 및 게임 시청 시간 증가 (하루  X 시간 )
3. 유튜브 VR 서비스를 실시하고 VR 목록을 X 에서 Y로 확대하기

 

하루 10억 시청은 시간은 엄청나게 거대한 숫자처럼 들리지만, 전 세계 TV시청 시간의 20% 라고 하면 느낌이 다르다. 이러한 표현의 전환은 적어도 내게 도움이 되었다. 우리의 목표가 그리 무모한 것은 아니며 그보다 더 큰 존재가 이미 세상에 존재한다. 그리고 우리는 그것을 따라잡기 위해 노력할 뿐이다.

관점을 바꾼 좋은 사례이다. 팀원들이 거대한 목표를 세울 때 겁을 먹을 수 있다. 과연 가능한 숫자인지 의심을 할 때가 있을 것이다. 그럴땐 관점을 바꿔 주는 것이 좋다. 하루 10억 시간은 거대하게 들리지만, 전 세계 TV 시청시간의 20%하면 느낌이 다르다. 

 

방문요양의 경우, 1등 케어링은 1만명을 케어하고 있다(2년). 2등 브라보시니어케어는 1천명의 수급자를 유치 했다. (1년) 우리 팀도 못하리라는 법은 없다. 

 

OKR여정에서 3분의 1지점을 지나고 있었다. 그 OKR은 훌륭했지만 실행과정은 순탄치 못했다. 시청 시간의 확장은 기대치를 한참 밑돌았고 관련된 모든 이에게 스트레스의 원천이었다. 물론 구글은 도전적인 목표에서 0,7점 혹은 70퍼센트 성취율)을 성공 기준으로 삼지만 어느 팀도 70퍼센트에 만족하고 이를 성공이라고 부르자는 마음가짐으로 OKR을 세우지 않는다. 구글의 모든 팀은 100% 달성을 기대한다. 특히 달성 가능성이 높다면 더욱 그렇다. 유튜브에서 그 누구도 하루 7억 시청 시간에 만족하지 않았을 것이다.

구글에서는 70점을 맞아도 성공 기준으로 삼지만, 누구 하나 70점에 만족하지 않는다.  100% 달성을 기대한다. 7억시간도 그들에게는 성공의 기준이었지만 10억시간을 향해 달렸다. 

 

10억 시간 OKR은 유튜브의 중요한 목표였다. 나는 어떻게든 목표 달성을 지원하고자 했다. 하지만 완전한 흑백 논리로 목표에 접근할 경우 오히려 조직에 피해를 입힐 수 있다는 걱정이 들었따. 나는 자칫 간과할 수 있는 미묘한 회색 영역에 주목했다. 하루 시청 시간은 두 가지 부분으로 이뤄 진다. 첫쨰, 일일 평균 시청자 수, 둘쨰, 평균 시청 시간, 유튜브는 후자 요소에서 성적이 좋았다. 하지만 그건 쉽게 얻을 수 있는 열매였다. 시로운 관계를 형성하는 것보다 기존 관계를 확장해나가는 편이 더 쉽다. 우리의 연구 결과는 기존 사용자를 유튜브에 두 배 더 오래 머물도록 만드는 것보다, 사용자 기반 자체를 확장하는 노력이 잠재적인 성장 가능성에 더 많은 도움이 된다는 사실을 보여줬다. 유튜브는 새로운 사용자를 원했다. 광고주들 역시 마찬가지였다.

하루 시청시간을 두가지로 분류 한 것이 중요한 포인트다. 일일 평균 시청자 수, 그리고 평균 시청 시간. 

두 가지 중에 평균 시청 시간을 늘리는 것이 구글에게는 더 쉬운 선택이다. 하지만 새로운 시청자를 유치하는 것에 중점을 뒀다.

 

수전이 유튜브에 합류하고 난 뒤 우리는 기업 OKR 옆에 직원 이름과 진척 상황을 나타내는 녹색, 노랑, 빨강의 막대그래프를 붙였다. 주간, 분기, 연간 회의 떄마다 나는 10억 시청 시간 옆에 붙은 내 이름을 보았다. 그걸 볼때마다 막중한 책임감을 느꼈다.

팀원들과 함께 OKR을 잘 보이는 곳에 붙여 두기

 

10월 초로 접어들면서 상승세는 우리의 기대를 넘어섰다. 그떄 비로소 목표를 달성할 수 있겠다는 확신이 들었다. 그리도 매일 시청 시간 데이터를 확인했다. 휴가 때도 확인을 멈추지 않았다. 그러던 어느 선선한 월요일 아침, 나는 드디어 지난 주말에 10억 시간을 돌파했다는 사실을 확인했다. 많은 이들이 불가능하다고 말했던 도전적인 OKR을 예상보다 일찍 달성한 것이다. 그리고 이튿날, 3년 만에 처음으로 데이터를 들여다보지 않았다. 우리는 예상을 뛰어넘고 기념비적인 OKR을 달성했다. 하루 10억 시청 시간에 도달하기 위해 노력했던 4년 동안 조회 수 역시 크게 증가했다. 도전적인 OKR은 변화를 이끈 강력한 원동력이었다. 이 흐름이 어디까지 이어질지 아무도 알 수 없었다. 이번 성공에서 경영진의 신뢰와 지지가 OKR 달성에 무엇보다 중요하다는 사실을 배웠다.

많은 이들이 불가능하다고 말했던 도전적인 OKR을 달성했을 때의 희열을 느끼고 싶다.

 

그러나 이제 우리는 다른 웹 기반 동용상 및 사진에 대한 사용자 만족도에서 사회적 책임에 이르기까지 다양한 기준을 검토하고 있다. 우리는 이렇게 묻는다. 10분짜리 영상 두 개각 있을 때 사용자는 어디서 더 큰 만족감을 느낄 것인가?

고객 관점에서 끊임없이 생각 하는 부분이다.