OKR 책임추적(#10 #11)

팀원들에 대한 OKR 실행 여부 촉구

발신 : 조너선 로젠버그
일시 : 2010년 8월 5일, 

제목 : OKR 의 무한한 기회를 외면한 13명의 프로덕트 매니저(명단 포함)

제품 개발부 여러분,

많은 분들이 알다시피 저는 분기별 OKR 수립이야말로 구글에서 성공하기 위한 핵심이라 생각합니다. 그래서 OKR을 제때 작성할 것을 종종 당부하고 있습니다. 특히 프로덕트 매니저들에게는 모든 OKR을 일일이 검토하도록 요구합니다. 메모를 전해 격려하기도, 혹은 다그치기도 합니다. 제가 개인적으로 좋아하는 사례로는 여러분에게 으름장을 놓았던 2007년 10월의 '조너선의 절망 구덩이'와 2008년 7월 완벽에 가까운 성과에 대한 축하가 있습니다. 이처럼 저는 채찍과 당근을 오랬동안 활용했고 덕분에 100퍼센트에 가까운 참여율을 달성했습니다!

이후 메모를 전하는 시도를 중단하면서 무슨 일이 벌어지는지 살펴보았습니다. 이번 분기에 여러 직원이 OKR을 제시간에 작성하지 않았고 많은 이들이 자신의 2분기 OKR을 평가하지 않았습니다. 중요한 것은 메모의 내용이 아니라 메모를 전한다는 사실 자체였습니다! OKR 과제를 게을리 한 이들의 이름을 아래에 적어놓았습니다. (아직 구글 문화에 익숙하지 않은 광고 팀 직원들, 그리고 마감을 넘겼지만 어쨌든 7월 마무리한 직원들을 제외했습니다.)

우리 앞에 많은 기회가 있습니다. (검색, 광고, 디스플레이, 유튜브, 안드로이드, 엔터프라이즈, 지역, 상업, 크롬, TV, 모바일...) 여러분이 매일 자신을 흥분시키는 OKR을 작성하지 않았다면 뭔가 문제가 있다는 뜻입니다. 정말로 그렇다면 저를 찾아오세요.

제때 OKR을 작성하고 지난 분기 OKR을 평가하길 바랍니다. 완벽하게 마무리하세요. 그리고 인트라넷 페이지에 볼 수 있도록 게시하세요. OKR은 단지 형식적인 절차가 아닙니다. 분기별로 우선순위 목록을 정하고, 우리 모두가 협력하고 있다는 사실을 확인하는 중요한 절차입니다.

구글 CEO의 고문인 조너선 로젠버그의 직원들에 대한 OKR 촉구 이메일이다. 심지어 OKR을 제대로 하지 않은 팀원들의 명단을 공개 하면서 다그친다. 리더가 원하는 방향으로 드라이브 걸 때는 강하게 걸 수 있으면서도, 틀렸다고 생각이 들 때는 굽힐 줄 아는 리더가 되어야 한다.

 

결론적으로 구글에서는 OKR이 굉장히 중요한 태스크로 여기고 있다는 점을 알 수 있었다. 이 부분은 팀원들과 함께 힘을 모아야 하겠다.

가장 강력한 요인은 '업무 차원에서 발전을 확인하는 일이다.' 사람들은 발전하는 과정에서 최고의 열정을 느낀다.

업무 차원에서 발전을 확인하는 일. 팀원들이 느꼈으면 하는 나의 바램이다. 기본적으로 우리 팀원들은 각자의 열정이 있음을 느끼고 있다. 앞으로 영입할 팀원들도 항상 성장하고 학습하는 팀원들로 채워 나가야 하겠다.

 

목표를 종이에 적고 매주 동료에게 진척 상황을 알린 이들은 목표를 생각만하고 동료와 공유하지 않은 이들에 비해 43퍼센트나 많이 목표를 달성한 것으로 드러났다.

꽤나 많이 인용되고 있는 연구이다. 목표를 적고, 팀원, 가족들에게 공유하면 목표 달성 확률이 43%나 올라간다. 즉, 하지 않을 이유가 없다. 

 

목표와 핵심결과가 쓸모없어지거나 현실과 멀어질 경우, 주기 중간에 적극적으로 중단해야 한다. 고집스럽게 붙들고 있을 필요가 없다. 우선순위 목록에서 제거하고 앞으로 나아가야 한다. 목표는 성공을 향한 기준에 불과하다.

그런데 여기서 한 가지 주의해야 할 사항이 있다. 중간에 OKR을 포기할 때 이를 기반으로 일하는 모든 구성원에게 그 사실을 반드시 알려야 한다. 그리고 진지한 고민이 따라야 한다. '분기를 시작하면서 예상하지 못했던 점은 무엇인가?' 그리고 '이번에 배운 교훈을 다음에 어떻게 적용할 수 있을까?'

OKR로 부터 최고의 결과를 얻으려면 직원과 관리자는 분기마다 수차례 면밀한 검토를 거듭해 발전 상황을 보고하고, 장애물을 확인하고 핵심결과를 수정해야 한다. 이러한 개인적인 노력을 바탕으로 팀과 부서는 정기 회의를 통해 공동의 목표를 향한 발전 상황을 평가해야 한다. 그리고 OKR이 제대로 돌아가지 않는다고 생각될 때마다 새로운 OKR을 내놓아야 한다. 구글의 경우, 팀의 검토 주기는 비즈니스 요구사항, 예측과 실행의 격차, 집단 내 의사소통 수준, 집단의 규모, 지역에 따라다르다. 팀 구성원이 여러 지역에 걸쳐 일하는 경우라면 검토 주기가 더욱 짧아야 한다. 일반적으로 구글에서는 월별 단위로 검토 작업이 이뤄진다. 또한 목표에 대한 논의는 대단히 광범위하게 이뤄지며 떄로 이사회가 공식 회의를 주재하기도 한다.

OKRdl 제대로 된 목표가 아닌 경우 언제든지 변경 또는 폐기할 수 있음을 알아야 한다. 단 폐기된 OKR은 팀원들과 반드시 공유가 되어야 한다.  팀이 하고 있는 업무, 목표에 따라서 OKR의 검토 주기는 달라지나 일반적으로 월 단위로 검토 작업을 해야 한다.

 

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개인별 노력과 팀 회의를 통한 마무리 작업은 객관적인 점수 매기기, 주관적인 자기 평가, 숙고의 세 단계로 이뤄진다.

- 0.7~1.0 : 녹색 (목표달성)
- 0.4~0.6 : 노랑 (어느정도 성과는 있었지만 목표 달성에는 못 미침
- 0.0~0.33 : 빨강 (실질적인 성과를 이룩하지 못함)

0.7점을 성공으로 간주하는 것은 "도전적인"목표가 대단히 야심 찬 것임을 말해준다. 반면 세일즈 목표나 신제품 출시의 경우, 1.0 미만의 모든 점수를 실패에 해당한다.

마무리 작업에서 해야 할 일 ! 객관적인 점수 매기기!, 주관적인 자기 평가! 숙고! 이 세 단계를 진행 한다.

0.7도 성공이다! 도전적인 목표를 세웠기 때문이다. 하지만 세일즈 목표, 신제품 출시의 경우 1.0 미만은 실패다.

그렇다면 매출의 경우에도 1.0 아니면 0 이라는 것일까?

 

OKR 점수를 매기는 과정에서 목표를 수립한 이는 신중한 주관적인 판단으로 객관적인 점수 매기기의 한계를 보완할 수 있다. 분기 목표와 관련하여 고려해야 할 환경 요인은 항상 존재하기 마련이다. 낮은 점수로 노력을 인정받지 못할 수도 있고, 혹은 인위적인 조작으로 점수를 부풀릴 위험도 있다.

점수가 낮다고 해서 노력을 인정하지 않으면 안된다. 그리고 인위적인 점수 부풀리기도 잡아내야 한다.

 

"중요한 것은 빨강, 노랑, 녹색을 받았다는 것이 아니라 이로써 그들이 성취한 것이 일상적인 업무보다 더 중요하며 또한 기업 목표와 연결되어 있다는 사실을 이해하는 것입니다." 이러한 점에서 목표와 핵심결과는 모두가 올바른 방향으로 나아가도록 만드는 지침이다.

물론 어떤 이들은 주관적인 평가에서 너무 엄격하게, 혹은 너무 관대하게 조정할 것이다. 어느 경우든 관리자의 개입이 필요하다. 결국 점수보다 중요한 것은 의미 있는 피드백과 팀 내부의 광범위한 논의다.

OKR점수는 업무 차원에서 어떤 것이 올바로 혹은 잘못 진행되었는지를 보여주고 팀이 어떻게 개선할 수 있을지 말해준다. 반면 자기 평가는 다음 분기에 목표를 세우는 '과정'을 개선하는 역할을 한다. 여기서 중요한 것은 비판이 아니라 학습이다.

이 부분이 인상 깊었다. 중요한 것은 빨강, 노랑, 녹색을 받았다는 것이 아니라, 그들이 성취한 것이 일상적인 업무보다 더 중요하며, 기업 목표와 연결되어 있다는 사실을 이해하는 것이라는 점이다.

 

그리고 주관적인 평가에서 너무 엄격하게, 너무 관대하게 조정한다고 한다. 어떤 경우든 리더의 개입이 분명 필요하다.

중요한 것은 비판 이 아니라 학습 이라는 점 ! 

 

OKR 주기를 마무리하면서 회고해야 할 사항을 몇 가지 소개한다.

- 목표를 모두 성취했는가? 그렇다면 기여 요인은 무엇인가?
- 그렇지 않다면, 성공을 가로막은 것은 무엇인가?
- 성취한 목표를 수정해야 한다면 무엇을 바꿔야 하는가?
- 이번 교훈을 통해 다음번 OKR에서는 무엇을 바꿔야 하는가?

마지막으로 한 가지만 덧붙이자면, 성과를 정확하게 평가하고 부족한 부분을 확인한 뒤 한 걸음 물러서서 성공을 기념하자. 팀원들과 파티를 열어 OKR의 슈퍼파워를 축하하자. 우리는 대단한 일을 해냈다.

이 부분은 템플릿으로 만들어 놓고 OKR에 꼭 적용해보려고 한다.

 

11장 게이츠 재단 스토리

빌게이츠 : 나는 자선 분야에서 사람들이 '목표'와 '사명'을 혼동하는 모습을 종종 봤다. 사명은 방향성이다. 반면 목표는 의식적으로 참여하고 노력하는 구체적인 단계로 구성된다. 도전적인 목표를 세우는 것은 좋은 일이다. 그런데 그것을 어떻게 달성할 것인가? 또 어떻게 측정할 것인가?

목표와 사명을 분명하게 구분하자. 사명은 방향성이다. 여행의 목적지를 향해 나아가는 것이다. 목표는 의식적으로 참여하고 노력하는 구체적인 단계이다. 쉽게 풀어보자면

사명 : 하와이 여행

목표 : 하와이 가기 위한 예산 만들기

핵심결과 : 아르바이트 해서 월말까지 100만원 만들기

우리의 상위 목표는 말라리아 기생충을 완전히 없애고 약물 저항성에 각별히 주의를 기울이는 것이다. 빌 게이츠 스스로 인정했듯이 이것은 결코 쉬운 일이 아니다. 하지만 게이츠 재든은 정말로 중요한 것을 지속적으로 추적하고 있기 때문에 성공 가능성은 매우 높아 보인다.

말라리아 퇴치라는 거대한 목표를 세운 점이 인상적이었다. 우리 팀의 거대한 목표는 무엇일까?