도전 : 구글 크롬 스토리 (OKR#13)

룬 프로젝트오 무인자동차 개발을 이끈 구글 X 팀의 리더 아스트로텔러는 도전적인 목표가 무엇인지 분명히 보여줬다. 그는 이렇게 말했다. "자동차 연비를 리터당 20킬로미터로 높이고 싶다면 조금만 손보면 된다. 하지만 연비를 200킬로미터로 높이고 싶다면 처음부터 다시 자동차를 개발해야 한다.
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"야심찬 목표를 세우고 이를 달성하지 못해도 우린느 여전히 놀라운 성공을 향해 달려가고 있는 겁니다." 별을 목표로 삼았다면 그곳에 이르지 못해도 달에는 도착할 수 있다.

자동차 연비를 리터당 20키로미터로 높이고 싶다면 조금만 손보면 된다. 하지만 연비를 200키로미터로 높이고 싶다면 처음부터 다시 자동차를 개발해야 한다.

 

일론머스크가 만든 전기차도 위에부합한 도전적인 목표였다. 아무도 시도하지 않았던 100% 전기로만 가는전기차. 혁신의 끝은 엄청난 보상 그리고 성취감이다. 높은 성과를 내고, 그 성과를 팀원들에게 아낌없이 나누고 싶다.   

 

2008년에 구글이 크롬을 출시했을 때, 제품관리 부서는 앞으로 직면하게 될 어려움을 해결하기 위해 중요한 목표를 세웠다. "웹 어플리케이션을 위한 차세대 클라이언트 플랫폼을 개발하기." 그리고 핵심결과를 이렇게 잡았다. "매일 크롬 브라우저를 쓰는 사용자 수를 2000만명으로 확대하기."

2008년 구글 크롬의 OKR

목표 : 웹 어플리케이션을 위한 차세대 클라이언트 플랫폼 개발하기

핵심결과 : 매일 크롬 브라우저를 쓰는 사용자 수를 2000만명으로 확대하기. 

 

래리는 기업 OKR을 수립하는 과정에서 언제나 목표를 높이고자 했다. 그는 "불가능에 대한 건전한 무시" 가 필요하다는 말로 나를 놀라게 했다. 물론 나 역시 제품개발 부서의 리더로서 래리와 똑같은 말을 하곤 했다. 실패 가능성이 높은 OKR을 세우려면 많은 용기가 필요하다. 그러나 위대함을 추구한다면 대안이 없다. 나는 크롬을 일상적으로 쓴느 사용자 수를 연말까지 2000만명으로 늘리겠다는 목표를 세웠다. 힘든 과제였다. 그러나 우리는 도전했다.

리더는 목표를 얼마든지 성취할 수 있다는 확신을 구성원에게 전해야 한다. 사실 나는 연말까지 목표 달성이 쉽지 않을 것이라 생각했다. (솔직히 말해서 목표를 달성할 방법을 발견하지 못했다.) 그러나 동시에 한계까지 밀어붙여야 한다고 생각했다. 우리 팀은 도전적인 OKR을 기반으로 앞으로 나아갈 방향과 발전 상황을 측정할 기준을 확인했다. 그리고 이를 통해 자기만족을 애초에 불가능한 것으로 만들어버렸다. 또한 모든 팀원이 일상적인 업무 기반을 매일 다시 생각하도록 했다. 이러한 노력은 임의로 세운 목표를 마감일에 달성하는 것보다 훨씬 중요했다.

불가능에 대한 건전한 무시가 나에게도 필요하다. 팀원들에게 할 수 있다는 용기를 줘야 한다. 그리고 그 선두에는 나 사진이 먼저 나아가야 한다. 힘든 과제이지만 도전해야 한다. 목표는 얼마든지 성취할 수 있다는 확신을 구성원에게 전해야 한다.

 

일상적인 업무 기반을 매일 다시 생각하도록 했다는 부분이 인상적이다. "당신이 일상적으로 생각하는 업무를 더 효율적으로 하려면 어떻게 해야 할까요?" 라는 질문을 팀원들에게 던져야 한다.

 

더 깊이 파고들기

구글은 속도의 상징이다. 그들은 사용자 만족도를 떨어뜨리는 데이터 전송 지연을 뜻하는 레이턴시와 끈질긴 싸움을 벌이고 있다. 2008년, 래리와 세르게이는 사람들의 이목을 사로잡는 놀라운 OKR을 내놓았다. "잡지를 넘기는 것처럼 웹을 빠르게 만들기." 이 목표는 구글의 모든 구성원이 웹을 더욱 효율적이고 빠르게 만드는 방법에 대해 치열하게 고민하도록 자극했다.

"잡지를 넘기는 것처럼 웹을 빠르게 만들기"

 

도전적인 OKR은 문제 해결을 위한 실질적인 접근 방식이다. 나는 툴바프로젝트를 추진하는 동안 받드시 거쳐야 할 지점을 통과해서 앞으로 나아가는 방법을 배웠다. 나와 우리 부서는 언제나 신중한 낙관주의를 유지했다. 사용자 수가 줄어들 때는 직원들에게 실험을 해 원인을 파악하고 개선 방안을 마련하도록 했다. 호환성 문제가 발생하면 해당 직원이 해결책에 집중하도록 했다. 그 과정에서 신중하고 체계적인 방식으로 접근하면서 감정적인 측면은 최대한 자제하고자 했다. 이러한 노력은 꽤 도움이 되었다고 생각한다.

만약 성과가 안나오는 부분이 있으면, 실험을 통해 원인을 파악하고, 개선방안을 마련한다. 해결책에 집중하도록 한다. 만약 이럴 경우 OKR  추가 해야 한다. 

 

2008년에 2천만명 목표 달성은 실패로 끝났다. 그러나 우리 부서는 더욱더 깊이 파고들기로 결심했다. 목표는 그대로 유지했다. 다만 목표의 기반을 바꿨다. 나는 직원들에게 이런 메시지를 보냈다. "이번에는 목표 달성을 하지 못했습니다. 이제 우리는 장애물을 뛰어넘을 발판을 만들어야 합니다. 앞으로 어떤 변화가 필요할까요?" 우리는 이 질문의 답을 구글 문화에서 얻어야 했다. 그것은 처음부터 끝까지 탭댄스를 출 수는 없다는 것이다. 다시 말해, 우리는 문제에 대한 근본적인 해결책을 파고들어야 했다. '인터넷 사용자가 새로운 브라우저를 받아들이도록 만드는 일은 왜 그리 힘든 것일까?'

목표에 실패했던 사례, 하지만 거기서 멈추지 말고, 그 장애물을 뛰어 넘을 발판을 만드는 모습이 인상적이다.

"백프로에는 어떤 변화가 필요할까?"

 

도전 실패 그리고 성공

성공은 하룻밤 사이에 이뤄지지 않는다. 2009년 우리 팀은 크롬의 성공을 위해 또 한 번 도전적인 OKR을 세웠다. 그것은 크롬의 일상적인 사용자 수를 5천만명으로 늘리는 것이었다. 하지만 그해 말, 최종 사용자 수가 3800만명에 그치면서 또 다시 실패했다. 그래도 목표를 버리지 않고 2010년에 1억명이 목표라고 다시 발표했다. 래리는 더 야심찬 목표가 필요하다고 지적했다. 그는 1억명이 전세계 인터넷 사용자 10억명의 10%에 불과하다고 말했다. 이에 나는 1억명도 현실적으로 대단히 벅찬 목표라고 반박했다.

3분기로 접어들어서도 목표 달성은 여전히 의문으로 남았다. 그러나 분기 말에 크롬 사용자 수는 8700만명에서 1억 700만명으로 늘어났다. 그리고 얼마 후 드디어 1억 1100만명을 돌파했다. 마침내 목표를 달성한 것이다.

2008년 2천만명 도전 - 실패

2009년 5천만명 도전 - 3800만명으로 실패

2010년 1억명 도전 - 1억 1100만명으로 성공

 

실패를 하더라도 계속 같은 목표를 세우는 것이 아니라, 목표를 더 상승시켰다.

결국 도전적인 목표를 달성하는데 3년이 걸렸다는 뜻이다. 

우리 팀 백프로의 도전적인 목표는 어디까지일까?