슈퍼파워 #4 최고를 향한 도전 (OKR#12)

빌 켐벨 : 기업은 "끊임없이 혁신하지 않을 때 서서히 시들어갈 것이다. 중요한 것은 '반복'이 아니라 '혁신'이다. 보수적인 목표 설정은 혁신을 가로막는다. 혁신은 산소와 같다. 혁신 없이 살아남지 못한다. 

도전적인 목표는 위험하지만, 그 보상은 위험을 무릅쓸만한 가치가 있다. 짐 콜린스가 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로> 에서 언급한 "크고 위험하고 대담한 목표 BHAG (Big Hairy Audacious Goals) 는 새로운 차원으로 도약을 뜻한다.

크고 위험하고 대담한 목표를 세울 수 있도록 팀원들을 독려해야 한다. 혁신이 없으면 기업은 서서히 시들어 간다. 반복적인 업무만 하면 결국 경쟁사에 잡아먹힌다. 특히 행정 업무를 맡고 있는 팀원들에게 하고싶은 말이 늘 있었다. 어떻게 하면 내 행정업무 시간을 줄일 수 있을까? 어떤 툴이 좋을까? 어떻게 하면 10분 걸리던 일을 5분으로 줄일 수 있을까? 이런 생각들을 지속적으로 얘기해 줘야 한다.   

 

체계적인 목표 수립의 대가 에드윈 로크는 목표의 난이도와 성취 사이의 객관적인 상관관계를 주제로 수십 차례 연구를 추진했다. 
"목표가 힘들수록 성과는 더 높게 나타났다... 힘든 목표를 추구하는 사람은 쉬운 목표를 추구하는 사람보다 성공 가능성은 낮지만, 더 높은 성과를 일관적으로 보여주었다." 로크의 연구에 따르면 "도전적인" 목표를 세운 근로자는 더욱 생산적일 뿐 아니라 더 높은 열정과 동기로 업무에 임한다. 그리고 "구체적이고 도전적인 목표 설정은 업무에 대한 흥미를 높이고 이로써 더욱 긍정적인 측면을 발견하도록 도움을 준다."

다시 한 번 강조가 된다. 목표는 '힘들수록' 성과는 더 높게나타났다. 명왕성까지 도달하는 것을 목표로 우주선을 만들면, 실패하더라도 달 까지는 갈 수 있다. 도전적인 목표는 더욱 생산적이고 열정과 동기로 업무에 일 한다고 한다.

 

달리기를 처음 시작하는 사람에게 우사인볼트 처럼 뛰라고 목표를 세워줄 수는 없다. 다만 평소 달리기 실력보다 매달 10%씩 성장하자는 목표는 거부감 없이 제안할 수 있다.   

 

도전적인 목표는 내가 생각하는 기업가의 정의와 맞닿아 있다. 그 정의란 '모두가 생각하는 것보다 훨씬 적은 자원을 가지고... 모두가 생각하는 것보다 더 많은 것을 만들어내는 사람들 이다.

관료주의 : '모두가 생각하는 것보다 더 많은 것을 가지고 모두가 생각하는 것보다 더 적은 것을 만들어내는 사람들.'

스타트업은 자원이 많지 않다. 생존하기 위해 몸부림 치는 것이다. 적은 자원을 가지고 많은 것을 만들어 내는 것이 스타트업에 필요한 사람들이다. 똑같은 업무를 똑같은 방식으로 처리하는 팀원은 대기업에 어울리는 사람이다. 스타트업은 더 적은 자원으로 어떻게 하면 효율적으로 업무를 처리할지 지속적인 고민이 필요하다. 즉 혁신이 필요하다.

 

OKR의 두 바구니

구글은 OKR을 두 가지로 구분한다. 그것은 필수적인 목표와 도전적인 (혹은 "야심 찬") 목표다. 두 가지는 분명하게 구분된다. '필수적인 목표'는 신제품 출시, 예약, 채용, 고객 등 구글의 측정 기준과 매우 밀접한 관련이 있다. 경영진은 필수적인 목표를 조직 차원에서, 직원들은 부서 차원에서 세운다. 세일즈나 매출 같은 필수적인 목표는 정해진 시간 안에 100퍼센트 완벽하게 달성해야 한다.

'도전적인 목표'는 더욱 큰 그림과 더욱 높은 위험, 더욱 다양한 미래 지향적인 아이디어를 담고 있다. 도전적인 목표는 조직의 모든 단계에서 비롯되고, 이를 달성하기 위해서는 조직의 모든 역량을 동원해야 한다. 그 정의상, 도전적인 목표는 성취하기 힘들다. 평균 40%의 실패는 구글에서 일상적인 것이다.

이러한 두 가지 바구니의 상대적 비중은 문화적인 문제에 해당한다. 그 구성은 조직마다, 혹은 분기마다 달라진다. 여기서 리더는 스스로 이렇게 물어야 한다. '내년에 우리 조직은 어떤 구성을 취해야 할까? 민첩하고 과감하게 새로운 시장에 진입하기 위해서, 혹은 보수적이고 안정적인 차원에서 기존 지위를 굳히기 위해서 어떤 조합을 선택해야 할까?, '지금 우리는 생존에 주목해야 하는가, 거대한 투자에 도전해야 하는가? 우리의 비즈니스는 지금 당장 무엇을 필요로 하는가?'

도전에도 두가지 분야가 있다. 필수 목표와 도전적인 목표. 

필수 목표는 매출 신제품 출시 채용 등이다. 매출이 필수 목표에 들어간다는 것이 조금은 의아하다는 생각이 들었다.

세일즈는 당연히 달성되야 하는 필수 목표라는 뜻인가?

전 편에도 나왔듯이, 세일즈는 달성하지 못하면 부분점수가 없이 1 또는 0 이다.

 

리더는 조직마다, 분기마다 전략을 달리 해야 한다. 보수적으로 가야 하는가? 생존에 주목해야 하는가? 거대한 투자를 해야 할 때인가? 

 

 

그로브는 아무런 동기를 부여하지 않아도 끊임없이 "개인 능력의 한계를 시험"하고 언제나 "최고 성과"를 달성하기 위해 노력하는 직원들이 있다는 것을 발견하고 흥미를 느꼈다. 또한 그로브는 모든 사람이 이러한 타고난 성취자 유형에 해당되는 것은 아니라는 사실도 잘 알았다. 대다수 경우에는 "도전적인" 목표를 제시함으로써 최고 성과를 유도할 수 있다. "자신과 부하 직원으로부터 최고를 이끌어내고자 한다면 목표 설정이 대단히 중요하다."

아무런 동기를 부여하지 않아도 끊임없이 "개인능력의 한계를 시험" 하고 언제나 "최고 성과"를 달성하기 위해 노력하는 직원들이 있다고 한다.  나 스스로도 마찬가지로 우리 팀원들이 다 함께 이러한 유형이 되기를 바래 본다.

 

 

인텔은 영업사원들에게 목표를 달성하면 2인 타히티 여행권을 주겠다고 공약을 걸었다. 여기서 짐 랠리는 잔인한 조건 하나를 추가했다. 영업 팀에서 단 한명이라도 목표 달성에 실패할 경우, 팀 전체가 여행을 가지 못한다는 것이었다. 예전에는 성과가 목표에 턱없이 미치지 못해 결국 태스크포스 팀이 디자인 윈의 목표를 낮춰야 했다. 하지만 그해 여름, 인텔의 모든 영업사원은 타히티 여행 안내 책자를 우편으로 받아 보았다. 물론 3분기에 실적이 부진했던 영업 사원들은 동료들의 엄청난 압박에 시달려야 했지만.

그해 말 디자인 윈은 2300건을 넘어섰다. (목표는 2000개) 그리고 8086은 시장에서 정상을 탈환했다. 덕분에 인텔의 미래는 한층 밝아졌다. 세일즈 팀 전원이 타히티로 떠났다. 여기서 차이를 만들어낸 것은 도전적인 목표였다.

높은 목표를 설정하고, 힘들지만 원팀으로 다 함께 성과를 내고, 또 멋진 보상으로 여행을 떠나는 모습이 인상적이다.

 

 

그러나 지메일이 대중에 처음으로 모습을 드러낸 2004년, 애초의 100메가 목표는 사라진지 오래였다. 지메일은 무려 1기가바이트 저장 공간을 제공했고, 이는 타 경쟁사에 비해 많게는 500배에 해당하는 공간이었다. 이제 사용자는 기존 이메일을 지울 필요가 없게 되었다. 이로써 디지털 커뮤니케이션은 완전히 새로운 국면을 맞이했다.

1기가바이트는 BGAG였다. 지메일은 단지 기존 시스템을 개선한 제품이 아니었다. 구글은 지메일을 통해 새로운 범주를 창조했다. 이후 경쟁사들은 지메일을 따라 저장공간의 크기를 확장했다. 열 배 사고의 사례는 분야와 비즈니스 단계를 막론하고 대단히 드물다. 래리페이지는 이렇게 말한다.  사람들 대부분 "실제로 무엇이 가능한지 궁리하기보다 여건이 불가능하다고 쉽게 포기하는 경향이 있다."

페이지의 관점에 따르면, 10퍼센트 개선은 남들과 비슷하게 노력한다는 의미다. 큰 실패는 하지 않겠지만, 대신 큰 성공도 거두지 못할 것이다.

페이지는 구글이 경쟁사보다 열배 더 개선된 제품과 서비스를 개발하기를 기대했다. 이 말은 몇 가지 숨겨진 효율성을 발견하거나, 혹은 프로그램을 수정해서 어느 정도의 이익을 창출하는 것에 만족하지 않는다는 뜻이다. 1천 퍼센트 개선을 달성하기 위해서는 문제의 틀을 새롭게 바라보고, 기술적으로 가능한 영역을 탐험하고, 그 과정에서 희열을 느끼는 자세가 필요하다.

BGAG 크고 대담한 목표를 세우는 것이 계속 반복 되어 강조 된다. 우리 백프로에서 크고 대담한 목표는 무엇일까? 2024년, 2025년 2028년 크고 거대한 목표를 세워봐야 겠다. 10% 성장은 남들과 비슷하게 노력하는 것 밖에 안된다. 경쟁사 보다 열배 더 개선된 제품을 개발해야 한다. 열배를 더 개선하려면 상상력을 동원해야 한다.

 

오늘날 구글은 달성률이 60~70퍼센트 이르도록 OKR을 설정한다. 다시 말해, 구글은 애초에 목표의 30퍼센트 정도는 달성하지 못할 것으로 예상한다. 그래도 구글은 그것을 성공으로 인정한다!

목표가 100이라면 70점밖에 못 맞아도 성공으로 인정한다. 애초에 도전적인 목표를 세웠기 때문이다.

 

리더는 두 가지 메시지를 전해야 한다. 바로 결과의 중요성과 성취 가능성에 대한 확신이다.

구글과 달리 대부분의 기업은 달로켓의 폭발 사고를 감당할 여력이 없다. 위험을 감당할 수 있는 역량은 기업마다 다르며, 이는 또한 시간에 따라 달라진다. 위험을 감당할 역량이 높을수록 기업은 더 많은 도전을 할 수 있다. 가령 경영진의 의사는 반대로 성공률이 60%에 불과한 OKR은 지나치게 도전적인 목표, 즉 직원의 사기를 꺾는 목표로 인식될 수 있다. 높은 성취를 거두는 데 익숙한 직원은 목표를 조금이라도 달성하지 못하면 좌절감을 느낀다. 캘리포니아에 위치한 리스크 매니지먼트 솔루션에서 인사 책임자로 일했던 메릴은 이렇게 설명한다. "이곳 에는 직원보다 더 많은 수의 학위가 존재합니다. 직원들은 A학점에 익숙합니다. B를 받는 일은 좀처럼 없죠. 그러한 분위기를 100점을 받지 않아도 되는 문화로 바꾸는 것은 정말로 힘든 과제였습니다."

직원의 사기를 꺾지 않으면서도 대담한 목표를 설정하는 것은 리더의 기술이다. 어떻게 하면 스스로 크게 대담한 목표를 세우게 할 수 있을까?

 

리더가 어느 정도 도전적인 목표를 제시하는 편이 낫다. 팀의 핵심 결과는 개인과 조직이 OKR 시스템을 경험하면서 더욱 정확하고 공격적으로 진화하게 된다. "적절하게" 도전적인 목표에 대한 절대적인 기준은 없다. 그러나 이렇게 한번 생각해보자. 우리 팀은 어떻게 최고 가치를 만들어낼 수 있는가? '놀라움'이란 어떤 것인가? 최고 가치를 만들어내고자 한다면 놀라움은 도전을 위한 좋은 출발점이다. 그러나 앤디 그로브도 분명하게 지적했듯이 출발점이 목적지가 되어서는 안된다. 

알다시피 우리는 마음을 불편하게 만드는 힘든 목표를 세워야 합니다. 그리고 이를 달성해야 합니다. '잠깐 축하한 뒤에' 또 다른 힘든 목표를 세우고 이를 달성해야 합니다. 도전적인 목표를 달성함으로써 얻을 수 있는 보상은 새로운 목표를 향해 다시 도전할 수 있다는 사실입니다.

결국 리더가 어느정도는 도전적인 목표를 세울 수 있도록 장려해야 한다. 절대적인 기준은 없겠지만

"놀라운 성과" 라고 여겨지는 수치 이다. "최고의 가치" 누가 봐도 잘했다고 할 수 있는 성과 그것이 도전적인 성과이다.