좋은기업을 넘어 위대한 기업으로 사람 먼저...다음에 할 일(#3)

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각한 다음에 버스에 사람들을 태우고 (부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고), 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. 

첫째는 '무엇'보다 '누구'로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이다. 사람들이 처음부터 버스가 어디로 가는지 그 방향을 보고 버스에 탄다면, 도로를 타고 10마일을 달리다 방향을 바꿀 필요가 생길 경우 어떤 일이 일어날까? 문제가 생긴다. 그러나 사람들이 자기 외에 또 누가 있는지를 보고 버스에 탄다면 방향을 바꾸기가 훨씬 쉽다.

둘째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 적합한 사람들은 빡빡하게 관리할 필요도, 해고할 필요도 없다. 그들은 내적 동력에 따라 스스로 동기를 부여하여 최선의 성과를 일구어내며 뭔가 큰 일을 창조하는 한 축이 될 것이다. 셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향을 발견할지 여부는 문제가 되지 않는다. 어쨌거나 위대한 회사를 만들지는 못할 테니까. 큰 사람들이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다.

1983년에 CEO가 된 칼 라이하르트는 은행의 성공을 주로 주변 사람들에게 돌렸다. 대부분 그가 쿨리로부터 물려받은 사람들이었다. 칼이 쿨리-라이하르트 시대에 회사에 합류한 웰스파고의 경영팀 멤버들을 죽 열거할 때 우리는 기절할뻔했다. 거의 모든 사람들이 어느 한 대기업의 CEO로 나가있었다. 빌 엘딩어는 하우스홀드 파이낸스의 CEO가 되었고, 잭 그룬트호퍼는 US 밴코프의 CEO가 되었고, 프랭크 뉴먼은 뱅커스 트러스트의 CEO가 되었고, 리처드 로젠버그는 뱅크 오브 아메리카의 CEO가 되었으며, 밥 조스는 웨스트팩 뱅킹 의 CEO가 되었다가 뒤에 스탠퍼드 대학 경영대학원 학장이 되었다. 말 그대로 어느 곳에서나 흔히 볼 수 있는 경영팀은 아니지 않는가!

웰스파고 접근법은 단순했다. 우선 최고의 인재들을 모은다. 그들을 조직하여 업계 최고의 경영자들로 만든다. 그리고 그들 중 일부가 다른 회사들의 CEO로 영입돼 가리라는 사실을 받아들인다는 거였다.

팀을 끌어모으는데 있지 않다는 것은 분명하다. 그것은 전혀 새롭지 않다. 핵심 포인트는 버스를 어디로 몰고 갈지 생각하기에 앞서 적합한 사람들을 먼저 버스에 태운다는 (그리고 부적합한 사람들을 버스에 내리게 한다는) 것이다. 두 번째 핵심 포인트는 기업을 좋은 회사에서 위대한 회사로 키우기 위해 사람을 판별할 때 요구되는, 가차 없는 엄격함의 정도다.

506억 달러의 대출금이 수장되어 회사가 영업일마다 100만달러의 손실을 내고 있던 동안에도 적임자들을 구할 때까지 전략 개발에 착수하지 않은 데이비드 맥스웰과 같은 원칙을 가진 경영자들이 얼마나 있을까?

 

모두 합해 26명의 임원 중 14명이 회사를 떠났고, 그 자리는 금융계 전체에서 가장 기민하고 가장 열심히 일하는 최고의 경영자들로 채워졌다. 똑같은 기준이 패니 메이의 높고 낮은 직급들에 두루 적용되면서, 모든 직급의 관리자들은 자기 팀의 역량을 높이고 동료 들은 서로를 심하게 압박했다. "우리에겐 '패니 메이에서는 ~ 인 체 할 수 없다.' 는 금언이 있습니다. 사람들은 자신의 역량을 알거나 알지 못하거나 둘 중 하나인데, 만일 후자인 경우 그 사람은 바람처럼 사라지곤 했지요."

잭에커드가 경영팀을 두지 않는 댓니 대단한 천재를 보좌하는 한 무리의 능력 있는 조력자들을 모은 반면에, 코크 윌그린은 업계 최고 경영팀을 구축했다. 애커드 사 전략의 제1지침은 잭 에커드의 머릿속에 있었던 반면에, 윌그린즈 기업 전략의 제 1지침은 조직원 간의 대화와 재능있는 경영팀이 공유하는 통찰력 속에 있었다.

보수를 어떻게 주느냐가 아니라 누구에게 주느냐가 문제다

우리는 인센티브, 특히 경영자의 인센티브 체계의 변화가 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약과 높은 상관관게를 보일 것으로 예상했다. 우리는 경영진의 보수(일상화된 스톡 옵션이나 커다란 보따리로 대신 지급된 것들)의 총량과 체계가 회사를 도약시키는 데 틀림없이 핵심 역할을 하리라고 생각하면서 경영진의 보수에 높은 관심을 기울였다. 그 밖의 무슨 방법을 써서 사람들이 큰 성과를 만들어내게 한단 말인가?

우리의 예상은 완전히 빗나갔다.

우리는 경영진의 보수와 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약 과정을 이어주는 어떤 체계적인 패턴도 발견할 수 없었다. 데이터에 입각한 증거는 경영진의 특정한 보수 체계가 어떤 회사를 위대한 회사로 도약시키는 데 핵심 지렛대 역할을 한다는 가설을 전혀 뒷받침해주지 않는다.

 

경영진에게 보수를 얼마나 주느냐가 아니라 어떤 경영진에게 보수를 주어야 하느냐가 우선이라는 것이다. 적합한 경영진을 버스에 태운다면, 그들은 자신이 가진 능력을 최대한 발휘해서 위대한 회사를 만들어갈 것이다. 그 대가로 '얻게'될 것 때문이 아니라, 역량을 다 쏟지 않고도 만족한다는 건 상상조차 할 수 없기 때문이다. 그들의 도덕률 자체가 탁월함을 추구하기 때문에 보수로 그들의 행동에 영향을 끼치려고 하는 것은 그들이 숨쉬는 일에 관여하려는 것과 같다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 단순한 진리를 이해했다. 적합한 사람들은 인센티브 체계에 상관없이 적합한 일을 하고 그들이 할 수 있는 최선의 성과를 내놓는다.

보수와 인센티브가 중요한 것은 분명하지만, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서는 그 이유가 매우 다르다. 보수 체계의 목적은 부적격장게서 적합한 행동을 끌어내기 위한 것이 아니라, 먼저 적임자들을 버스에 태우고 그들을 그곳에 머무르게 하기 위한 것이어야만 한다.

최고의 노동자들을 끌어모으고 유지하기 위해, 뉴코어는 철강 노동자들에게 세계의 그 어떤 철강 회사보다도 급료를 많이 주었다. 그러나 급료 체계의 주축은 고강도 팀 보너스 매커니즘이었다. 노동자 보수의 50% 이상을 20~50명으로 이루어진 작업팀의 생산성과 직접 연계시킨 것이다. 뉴코어 팀원들은 보통 30분 일찍 작업장에 출근하여 도구들을 정비하여 기다리다가, 출발을 알리는 총 소리와 동시에 출발선을 뛰쳐나가곤 했다. 뉴코너의 한 임원은 이런 말을 했다.

"우리에게는 세계에서 가장 열심히 일하는 철강 노동자들이 있습니다. 우리는 5명을 고용하여 10명처럼 일을 시키고 8명처럼 급료를 줍니다.

뉴코어 시스템은 게으른 사람들을 부지런한 노동자로 전환시키는데 목표를 두지 않고, 열심히 일하는 사람들이 더 벌고 게으른 사람들은 버스에서 뛰어내리게 하거나 내동댕이쳐지는 환경을 조성하는 것을 목표로 했다.

뉴코어는 사람이 가장 중요한 자산이란느 옛 격언을 거부했다. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 변환에서는 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. '적합한'사람이 가장 중요한 자산이다.

뉴코어는 한 가지 핵심 포인트를 분명하게 보여준다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 '적합한 사람'을 규정할 때 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두었다. 전문 지식이나 기술이 중요하지 않다는 것이 아니라 이런 것들은 가르치거나 터득하기가 비교적 쉽지만 성격이나 노동윤리, 기본적인 지능, 헌신적인 책임완수, 가치관 같은 차원의 것들ㅇ느 타고나는 면이 보다 강하다고 믿은 것이다.
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살면서 왜 그런 결정들을 했는지 물어 그들이 어떤 사람인지 알아낸다. 그런 물음에 대한 답을 통해 우리는 그들의 핵심 가치를 파악할 수 있다.
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좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 한 경영자는 산업이나 비즈니스 경력이 전무한 사람을 자신의 최고 채용 기준으로 삼는 경우가 종종 있다고 말했다. 한 번은 2차세계대전 중에 두 번 로로 잡혔다가 두 번 다 도망쳐 나온 경험이 있는 사람을 관리자로 채용했다.

"나는 그런 사람이라면 비즈니스에 어려움을 겪을 일이 없겠다고 생각했습니다."

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 어쩌면 일하기 빡빡한 곳처럼 느껴질 것이다. 그리고 실제로 그렇다. 당신이 만일 그곳에서 필요로 하는 것들을 갖고 있지 못할 경우에는 아마도 오래 견디지 못할 것이다. 그러나 그곳은 '비정한'문화가 아니라 '엄격한' 문화를 갖고 있다. 그리고 그 차이는 중요하다.

엄격하다는 것은 어느 때건 어느 직급이건 간에 엄격한 기준을 한결같이 적용하며 고위 관리직에 더욱 그런다는 뜻이다.

결국에는 어쨌거나 살아남지 못할 사람들을 다른 자리를 찾아 옮겨 가는 데 쓸 수 있는 귀중한 시간을 빼앗아가며 불확실성 속 에서 몇 달 몇 년씩을 풀죽어 살게 하는 것이야말로 비정한 일일 것이다. 곧바로 일을 처리하여 사람들로 하여금 스스로의 삶을 꾸려 가게 하는 것. 그것은 엄격한 것이다.

비교 기업들은 도약 성공 기업들에 비해 5배나 자주 감원을 단행했다. 일부 비교 기업은 감원과 구조조정에 만성 중독이 되다시피 했다.

실전치침1 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라.
위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 ㅅ회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 달느 모든것 위에 한 가지가 있다. 바로 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다.

"우리는 가정 배달 기사들을 업계 최고로 만들었습니다. 우리는 그들에게 말했지요. '당신들이야말로 고객들이 서킷 시티와 만나는 최전방입니다. 우린 당신들에게 제복을 제공할 겁니다. 우리는 당신들이 면도를 하고 땀냄새를 풍기지 말라고 요구할 겁니다. 당신들은 프로가 될 겁니다.' 배달시에 기사들이 고객을 대하는 태도가 얼마나 달라졌는지 정말 믿을 수 없을 정도였습니다. 우리는 배달 기사들이 얼마나 정중했는지 고객들에게 확인 메모를 받아오게 하곤 했지요

누군가를 빡빡하게 관리할 필요를 느끼는 순간, 당신은 채용 실수를 범한 것이다. 최고의 인재들은 관리할 필요가 없다. 물론 지침을 주고 가르치고 끌어주기는 해야 한다. 그러나 빡빡하게 관리할 필요는 없다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 고위 경영진에게서 양극화된 패턴을 보였다. 사람들이 버스에 오래도록 타고 있거나 아니면 버스에서 황급히 내린다는 것이다. 다시 말해서 도약에 성공한 기업들은 더 많이 휘저은게 아니라 더 잘 휘저었다.

차창 밖으로 사람들을 무자비하게 내던지는 행동은 하지 않았다. 그 대신 취임 후 처음 2년 동안 근무 시간의 55%를 경영팀을 신중하게 고르고 최고위 임원 50명 중 38명을 바꾸거나 자리를 이동시키는데 썼다. 모클러의 말이다.

"적합한 사람을 적합한 자리에 앉히는 데 들이는 1분은 나중에 가면 몇 주의 값어치가 있습니다."

어떤 사람이 그저 맞지 않는 자리에 있는 건지, 아니면 버스에서 완전히 내려갸 하는 건지 확실하게 알기까지는 시간이 꽤 걸릴지도 모른다. 그럼에도, 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 ㅇ라았을 때는 곧장 실행에 옮기곤 했다.

첫째, 이게 만일 채용 결정이라면 (이 사람을 버스에서 내리게 해야 하나? 하는 판단이 아니라) 이 사람을 다시 채용할 것인가? 둘째, 이 사람이 흥미를 끄는 새 기회를 좇아 여길 떠나겠노라고 말해온다면 당신은 몹시 실망할까 아니면 속으로 시원해 할까?

실전지침3 : 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회를 가장 큰 곳에 배치하라.

그는 오른팔인 조지 와이스먼을 미국 내 첫째가는 사업부에서 빼내 국제 사업부의 책임을 맡겼다. 당시 국제사업부는 거의 없는 거나 다름없었다. 아주 작은 규모의 수출 담당부서와 베네수엘라의 골치 앞느 투자업체 하나, 오스트레일리아의 또 달느 업체, 캐나다의 작은 사업부가 고작이었다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 가장 좋은 기회가 있는 곳에 배치하는 관행을 만들었다. 비교 기업들은 문제의 처리가 기껏해야 회사를 좋게 만드는 데 그치는 반면, 기회의 구축이야말로 회사가 위대해지는 유일한 길이라는 사실을 포착하지 못하고, 그와 정반대로 행동하는 경향을 보였다.

소비자 접촉 경험이 거의 또는 전혀 없다는 사실에도 아랑곳없이, 스미스는 제지 사업의 최고 인재 모두를 소비재 사업으로 이동시켰다.

팀의 핵심 멤버들은 한결같이 개인적 야망을 회사를 위한 야망으로 전환시켰다. 이것은 팀 멤버들이 단계5의 리더 잠재력을 갖고 있었음을, 아니면 적어도 단계 5의 리더십 유형과 조화되는 방식으로 움직일 수 있었음을 의미한다. 

팀의 핵심 멤버들은 한결같이 개인적 야망을 회사를 위한 야망으로 전환시켰다. 이것은 팀 멤버들이 단계5의 리더 잠재력을 갖고 있었음을, 아니면 적어도 단계5의 리더십 유형과 조화되는 방식으로 움직일 수 있었음을 의미한다.

한편으로는 최선의 답을 찾아 격렬하게 다투고 논쟁하는 임원들이 필요하지만, 다른 한편으로는 일단 결정이 내려진 뒤에는 부분적인 이해관계에 상관없이 완전히 하나가 되는 임원들이 필요하다.

"이 사람들은 어느 것에도 의견이 일치하는 법이 없이 온갖 것을 두고 논쟁을 벌이곤 했으며, 마치 서로를 잡아 죽일 듯했는데, 지위 고하를 막론하고 하나같이 능력 있는 사람들이었다. 그러나 반드시 결정을 내려야만 할 때에는 신속하게 결론을 도출했다. 이것이 필립 모리스를 만들었다.

"그 어떤 격심한 논쟁을 벌이면서도 그들은 항상 최선의 답을 찾고 있었다. 그래서 결국에는 모두가 결정에 승복했다. 모든 논쟁은 개인의 이익을 위한 것이 아니라 회사의 공동이익을 위한 것이었다. 

"당신이 회사에서 보내는 시간에 대해 이야기하는 걸 듣고 있노라면 마치 연애담을 듣는 듯한 느낌입니다." 그가 껄껄 웃으며 말했다. "그래요, 결혼 말고는 회사가 내 생애에서 가장 열정적인 연애였지요. 내 이야기를 이해할 사람이 많지 않을 거라고 생각하지만 내 동료들은 아마 이해할 겁니다."

좋은 회사를 위대한 회사로 키운 팀의 멤버들은 평생동안 친구로 지내는 경향이 있다. 많은 경우 그들은 함께 일한지 몇 년, 심지어 몇십 년이 지난 뒤에도 서로 연락하며 가깝게 지낸다. 그들이 전환기 이야기를 하는 걸 듣고 있노라면 참으로 인상 깊다. 시절이 아무리 암울했고 임무가 아무리 막중했을지라도 이 사람들은 즐겼다! 그들은 서로 간의 사귐을 즐겼고 만남을 말 그대로 고대했다. 많은 임원들이 좋은 회사를 위대한 회사로 키워 가는 팀에서 일하던 시절을 자기 인생의 전성기로 꼽았다. 그들의 경험은 단순한 상호 존경을 넘어서서(그들은 분명히 서로를 존경했다.) 영원한 우정으로 발전했다.